24
Feb

THE CHANGING DYNAMIC OF SALES MODEL

Written on February 24, 2015 by Claire Bastien in B2B Marketing, Profitability, Sales Management

According to a survey published by Fournaise Marketing Group, 74% of CEOs believe that ROI should be THE only criteria for monitoring and judging Sales performance. This clearly impacts the Sales Model.

Fournaise Marketing Group conducted a survey in 2012, interviewing 1,200 companies around the world in North America, Europe, Asia and Australia, 3 out of 4 CEOs want Marketing and Sales to become 100% ROI focused as they believe sales and Marketing are disconnected from financial reality.

To turn the prospect into a customer is the job of sales people. However it has to be emphasized that optimization of customer segmentation and better targeting should improve the coverage of the customers with the highest value for the company business.

In the B2B sector, the current statisticsshow that 70% of marketing leads never convert into sales.

Selling was like fly fishing.

img1

If you tug hard on the line, the fish will get away. The best method is a gentle coaxing that gradually brings the fish in to shore

In the current high pressure and very competitive environment, technology has shortened the life cycles of products and services, while lengthening the cycle time in which it takes to sell those products and services.

Sales job has changed according to the modifications of the Buyer’s journey

In the B2B sector a survey published in January 2015 by Sirius in the 2014 Enablement study shows that:

  • 70% of Buyer’s journey is complete before any sales person has been contacted
  • 27 touches is the average number of touches before a prospect becomes a client.

Perception of the vendor is often forged online and not in face to face meetings

Effective sales management

Sales management has always been driven by Sales leadership and has quoted by Richard H. Grant called the “America’s No. 1 Salesman” “A salesman, like the storage battery in your car, is constantly discharging energy. Unless he is recharged at frequent intervals he soon runs dry. This is one of the greatest responsibilities of sales leadership.”

Sales Managers who are putting forth efforts to attain the company’s sales objectives are dealing with increased demands. They are under pressure for two main reasons:

–       They have to drive incremental value and volume as well as continuously improving the customer experience.

–       They are requested to do more with less and are still expected to drive sales performance.

In order to attain sales force goals in an effective and efficient manner Sales Managers must assume the role of Air Traffic controllers and to centrally organize the Sales force effort.

I would like to conclude sharing with you Robert J. Calvin’s opinion (Creating and Managing Today’s Sales Force) “Good sales management properly applied is the least expensive, most effective, way to increase dollars of revenue and margins, market share, cash flow, return on investment, and net present value, as well as to beat the competition and make you a hero.”

19
Feb

En mi artículo hablando de innovación social y sobre la generación de electricidad a partir de cáscaras de arroz por Husk Power Systems, reté a la empresa española a embarcarse en este apasionante desafío y ¡unirse a la conversación!.
La respuesta no se ha hecho esperar, y hoy me gustaría hablar sobre Bioarroz www.bioarroz.com, un proyecto hispano-colombiano patentado que ha conseguido transformar la cascara de arroz en fertilizante orgánico sólido y líquido, capaz de duplicar la producción normal de arroz, además de extraer silicio orgánico con varios usos como el cosmético y farmacológico, a la vez que regenera y acondiciona orgánicamente el suelo cultivable.

diferencia de rendimiento Diferencia de tamaño entre una espinaca cultivada con y sin fertilizante orgánico.

Según la FAO, el arroz es el alimento más consumido a nivel mundial, con más de la mitad de la población consumiendo este cereal diariamente. Su producción es clave para alimentar a una población creciente, y especialmente relevante en países en desarrollo. En 20 años se prevé que la demanda supere la oferta disponible. En África solamente, se consumen 27kgr de arroz per cápita al año, con un 5% de incremento anual.

A pesar de que en África se producen 26mll de Tm de arroz al año, el continente africano es un importador neto de arroz, siendo el continente que más importa un 30% del comercio mundial. Lo que supone un gasto de 4.000 millones de US$, ¡10 millones de US$ al día!. Cualquier reducción en la cantidad importada o bajada de precio del producto, son dólares ganados a la pobreza y a la desnutrición.

mercado de arroz

Una de las principales razones del alto volumen de importación es precisamente el bajo rendimiento de la producción Africana. Mientras que la media mundial es de 4.5 toneladas/hectárea, la producción de arroz en África Subsahariana es menos de la mitad, 2 toneladas/hectárea. En gran parte por falta de fertilización, ya que no pueden permitírselo por el altísimo coste del fertilizante en el continente.
En África se importan anualmente 12 millones de toneladas de fertilizante sintético, que con el coste de transporte le lleva a alcanzar un precio desorbitado por lo que solo pueden usar 9 Kg por hectárea cuando en el mundo industrializado se usan 206 kg de media por hectárea.

Mejorando la fertilización, conseguiremos dos efectos, incrementar la producción por hectárea, y abaratar el coste de fertilizante. Los dos redundan en un menor precio del arroz. Usando además un fertilizante orgánico que permite regenerar el suelo.

Por otro lado, desde hace décadas, la cascarilla de arroz es uno de los grandes problemas que tienen los productores de este cereal. En el mundo existen 165 millones de hectáreas cultivadas de las que se obtienen aproximadamente 700 millones de toneladas de arroz al año, de las cuales 250 millones son de cascarilla y paja. La prohibición de quemar este desecho vegetal debido a la polución ambiental que producen los componentes químicos que son utilizados en la producción del arroz, y los pocos usos rentables que tiene (se emplea en la producción de ladrillos, camas para aves, biocombustible o bioenergía sin haber logrado grandes rentabilidades económicas ni medioambientales. En este momento, la cascarilla de arroz, no tiene valor comercial en África), hace que en algunos países la cascarilla se acumule indefinidamente sin control, desprendiendo gases nocivos para el medio ambiente.

monton cascarilla

Bioarroz o BioRiceHusk, ha conseguido patentar un proceso a través del cual, mediante el uso de anélidos (la lombriz roja californiana) recicla la cascarilla de arroz, transformándola en humus sólido y liquido además de extraer silicio y calcio orgánicos. Duplicando, con el uso de este fertilizante, la producción de arroz por hectárea sin productos químicos que contaminan el suelo y con ahorro de agua ya que necesita menos agua de riego. Un proceso innovador y ecológico.

El humus nos sólo sirve para el arroz sino para la mayoría de los cultivos. En este video se puede ver la diferencia de tamaño de la hierbabuena cultivada con humus de Bioarroz.

El proyecto de Bioarroz soluciona al mismo tiempo tres problemas esenciales en este momento:
– Producción eficiente de alimentos esenciales (arroz)
– Reciclaje de un residuo altamente contaminante (cascarilla de arroz)
– Regeneración de suelos intensamente erosionados

Una planta de Bioarroz necesita 5 hectáreas y, recicla 1500 toneladas de cascarilla y es capaz de producir 3700 toneladas de humus líquido y 750 toneladas de humus sólido. Su proceso es aplicable en cualquier país productor de arroz.

BioRiceHusk ha sido seleccionado para participar en la feria global de la innovación en la agricultura en Marzo del 2015 en Abu Dhabi. La feria más importante a nivel internacional dedicada a la innovación agrícola y con especial foco en el continente africano. Su misión es conocer proyectos que ayuden a producir mayor cantidad de alimentos en el futuro utilizando mejor nuestros recursos naturales.

En este momento, el principal reto Bioarroz se encuentra en la búsqueda de aliados estratégicos para implementar y explotar su patente, empresas de fertilizantes o arroceras que quieran mejorar su producción usando la patente tanto en África como en el resto del mundo. A la vez que conseguir apoyo estatal para promocionar y dar a conocer una patente con capacidad de solucionar graves problemas para la humanidad y que hasta este momento ha sido financiada con capital propio.

Ahora sí podemos decir que en España también se hace innovación social. Seguro que existen muchos otros ejemplos que me encantaría compartir. Espero vuestros comentarios @marialescorial

foto arroz

Este artículo ha sido publicado originalmente en @elpais

12
Feb

TO BUNDLE OR NOT TO BUNDLE!

Written on February 12, 2015 by Claire Bastien in B2B Marketing, Product Management, Sales Management

The other day I decided to change my private health insurance. I called my bank to ask what insurance packages they offer, as I also have my home insurance with them. They offered a special promotion package with good general health coverage and additional dental insurance. I purchased this package at a monthly fee 30% lower than my current health insurance.

Companies bundle products and services into a single offer at a discounted price. Product bundling is offering several products for sale as one combined product. It is a common feature in firms like telecommunications, financial services, health care, and information industries. In this case the aim of bundling is to increase sales because it stimulates impulse buying, where attractively packaged offers trigger customers to buy more.

Imagen2

Purchasing various insurances, for example your home and auto insurance from the same carrier, is potentially a very lucrative decision. It is not uncommon to offer multi-policy discounts, or the discounts offered to customers are bundling two or more types of coverage. By far, the most compelling advantage for consumers in purchasing an insurance package is the potential discount, in my case 30%

From the consumer’s perspective, of course, there can be disadvantages with bundling. You have to be sure that there is a strong economic advantage and that the quality of coverage is the same, or better, when bundling, as opposed to separating your policies.

Product bundling is also a pricing strategy that reduces price competition by making it hard to figure the price of the components. In an airline and hotel package it is difficult to determine the price of the room for example.

Imagen1

Can grouping products together into a single-price bundle modify the perception of value? In fact, the bundle may be seen as worth not just less than the sum of its parts, but less than the individual product! – http://www.neurosciencemarketing.com/blog/articles/bundling.htm#sthash.KwaaKUGI.dpuf

Bundling also works in the B2B sector

B2B purchases are different from B2C and typically result from a consultative sales process that runs over an extended period. Effective negotiations require the ability to exchange options.
Bundling may involve pre-configuring product and/or service options into standardized B2B solutions at a lower price. As pre-discounting won’t stop clients from negotiating the price, this practice may decrease the margin.

When a vendor structurally eliminates the ability to sell options by excessively bundling everything into high-end solutions, this can cause severe revenue and margin erosion. For instance, assume a competitor offers a solution perceived as good-enough at a lower price.

However, bundling is a good tactic that can be used for protecting other brands and to maintain the tariff price of these products. The seller has to decide which form of bundling to pursue and how to price the bundle and the individual products.

This is very often used in the pharmaceutical sector and in the secondary care, hospital segment, in order to protect the price of innovative drugs until the end of patent protection by bundling with a portfolio of generic drugs.

Bundling B2B product and/or service options can be effective, but should be based on competitive utility analysis and address the cross-functional consequences from sales to manufacturing. It requires anticipating and measuring the P&L effects, versus competitive strategies, perceived market value, and the negotiation effects.

It is becoming increasingly common that B2B organizations offer a complex combination of products and associated technical and consultancy services. These offerings or bundling of individual products or services have to be combined into a coherent “bundle” or “value proposition”.

31
Jan

When elections are coming, most political parties do more or less the same. They highlight their core ideology (e.g., liberals, socialists, etc.), they emphasize what they will do well, and what their opponents will do badly. This process has of course a lot to do with marketing principles. For instance, a party whose voters (customers) are known to be religious will typically emphasize how close it is to the respective religion, what it will do to protect religious rights, and will try to differentiate from other parties which are not so religious.

But sometimes, there are opportunities for really disruptive positioning. So how about an advertisement for a political party showing a kid in a toy store unsuccessfully trying to operate a train-toy, and the leader of the party coming to help the kid understand when to speed up and when to slow down. Something like this spot, from the recent Greek elections.

YouTube Preview Image

What does positioning have to do with this? Well, in EVERY poll preceding the recent Greek elections, there were two findings. First, the left-wing party who eventually won the elections (SYRIZA) was always in the lead. Second, its leader (and current prime minister – Alexis Tsipras) was judged as “inappropriate” to rule (either because he was too young or too extreme).

So, to bring this to the advertisement context, most Greeks wanted this kid (called Alexis in the spot) to drive the “Greek Train” (notice the Greek flag at the beginning). They are skeptical however that the Alexis will not make it on his own. These voters – exactly as if they were customers – want someone to guarantee that Alexis will drive the train, but at the same time keep them safe. And – exactly as any good business would do – the leader of the political party “Independent Greeks” – Panos Kammenos – comes to save the day. He helps little Alexis rule. Teach him when to speed up, and when to slow down.

Of paramount importance, reading the market research right (in this case, the pre-election polls) is necessary for any good differentiation and positioning. Had “Independent Greeks” (a party of the right wing, with deep traditional and religious roots) not identified the appeal of the “help Alexis” positioning, they would have probably followed a traditional political campaign highlighting their right-wing beliefs and values. In these polarized elections, that would most likely have resulted to a disaster for them, as they would have been squeezed by the leading “right-wing” party – leader the former government – “New Democracy”.

And now? What about results? What about “market share”? Before this advertisement, the polls were predicting that “Independent Greeks” (a right-wing party) would get a percentage of about 2.5%, leaving them outside of the parliament. They finally got almost double – 4.75%. And as they promised, they are now in the government with SYRIZA (a left-wing party).

So, whether right or left, smart positioning wins in the end.

Antonios (Adoni) Stamatogiannakis, Ph.D.
Assistant Professor of Marketing
IE Business School – IE University

Antonios . Stamatogiannakis @ ie . edu

22
Dec

¿Cuándo es bueno hacer negocio con los pobres?

Written on December 22, 2014 by María López Escorial in Bottom of the Pyramid

En los últimos posts he venido hablando de negocios inclusivos o en la base de la pirámide (empresas que venden productos especialmente diseñados para los más de 2.7 billones de clientes que viven con menos de 2$ al día), con ejemplos como Husk Power Systems, d.light, Vision Spring o Wellowater como una de las herramientas más potentes que tenemos para luchar contra la pobreza.

Una de las mayores críticas a los negocios en la base de la pirámide es, que no es ético obtener beneficios de personas que no tienen casi nada y que prácticamente no pueden pagar. Este tema también constituye uno de los mayores debates en mis clases de negocios en la base de la pirámide en el Instituto de Empresa y en la universidad.

En este artículo me gustaría argumentar por qué, desde mi punto de vista, no sólo es bueno ganar dinero en este segmento, sino imprescindible para progresar en la lucha contra la pobreza, siempre que se haga de forma ética y generando tanto o más valor para el cliente que para el accionista. El compromiso social y el impacto social deben ser prioritarios en todas las decisiones del día a día de la empresa.

En primer lugar, y siguiendo la actual tendencia en la lucha contra la pobreza y ayuda al desarrollo, el proporcionar un producto en vez de un regalo, donativo o limosna dignifica a la persona que lo compra en su capacidad de 1. Tomar la decisión de compra que le parezca más adecuada, 2. Influir en la idoneidad del producto.

En segundo lugar para que la empresa tenga éxito vendiendo productos a un segmento de la población con recursos extremadamente escasos, éstos tienen que cubrir una necesidad real de este segmento de una manera mejor que la opción que están comprando actualmente. Cuando el presupuesto es sumamente escaso y un pequeño error puede hacer que no comas, la decisión de compra es meditada hasta el último céntimo.

productos bop

Para ilustrar mi argumentación me gustaría volver al ejemplo de d.light. Como dije en mi artículo sobre microfinanzas, una familia típica en la base de la pirámide gasta entre 10-25% de su presupuesto familiar mensual en keroseno, su fuente tradicional de luz, lo que genera un gasto de entre 5-10$ al mes dependiendo del país. d.light, empresa centrada en la BOP, proporciona una alternativa a la lámpara de keroseno con lámparas solares que cuestan desde 8$ la más sencilla a 40$ la más cara que incluye cargador de baterías. El pay-back de la compra es está entre 2 y 8 meses. Ahorrando el coste mensual del keroseno durante toda la vida útil de la lámpara, que estiman en 10 años.
Muchas de los clientes, a pesar de su ínfimo ingreso se deciden por la de 40$ aunque tengan que pedir un microcrédito para comprarla. La cuota mensual de un microcrédito para la linterna es alrededor de $3.50; menos que lo que gastan en keroseno al mes, y una vez repagado el préstamo su coste energético será cero, además de poder cargar sus baterías y tener más horas de luz. Por otro lado también tiene beneficios colaterales tanto en mejora de la salud como incrementando los ingresos económicos de la familia o las horas de estudio.

d.light ha impactado a casi 41millones de personas vendiendo lámparas solares a personas de la base de la pirámide en 60 países. Si no fuera un buen producto adaptado a sus necesidades y con un claro beneficio nunca los hubiera vendido en cantidad. Sin embargo, si la empresa no hiciera un buen margen con el producto, las personas en la base de la pirámide no tendrían un producto que mejora sus condiciones de vida. Además, si el producto es rentable surgirá competencia con productos alternativos mejores o más baratos.

dlight

También ha habido ejemplos de lo contrario como demostró la IPO de Compartamos Banco en Méjico, con una sobre inscripción de 13 veces y un incremento del valor de la acción de un 22% en el primer día. Como argumenta el CGAP, la principal razón del alto valor de la empresa fueron una amplia base de clientes, pero sobre todo unos beneficios financieros extraordinarios a costa de unos tipos de interés exorbitantes y abusivos.

Estos ejemplos van a existir, no van a quitar el mérito a las miles de empresas que sí mejoran las condiciones de vida a los más vulnerables. Empresas como Farmacias Similares, Aravind, M-Pesa, microfinancieras y muchas otras, proporcionan productos básicos para los clientes en la base de la pirámide ofreciéndoles una solución mejor a la alternativa actual en precio y prestaciones. Ninguna de ellas podría sobrevivir si no generase beneficios para mantener y expandir el negocio.

La necesidad existe, el gasto de las personas de bajos recursos también, cualquier producto que mejore en prestaciones y/o en precio a la alternativa actual liberará recursos del presupuesto familiar para invertir en otras cosas.

microfinanzas

Para la empresa, generar margen comercial, es la única forma de supervivencia, y alcanzar escala algo absolutamente primordial si queremos atajar el problema de la pobreza que afecta a billones de personas en el mundo. Sin márgenes las empresas no serían sostenibles y no hay fondos filantrópicos, donaciones o programas gubernamentales suficientes para atajar un problema tan vasto.

Uno de los mayores críticos con el hecho de ganar “mucho” dinero de los pobres es Mohamed Yunus, premio nobel de la paz y creador de los microcréditos en Asia. Aunque él siempre ha defendido los negocios en la base de la pirámide y ha sido muy crítico con los donativos y subsidios, debido a casos como la IPO de Compartamos y SKS ha emprendido una dura batalla contra los negocios microfinancieros que se quieren enriquecer a costa de los pobres. Analizando lo que dice en una entrevista reciente en la cumbre del microcrédito este mes de septiembre, realmente lo que aboga es no hacer “excesivo” dinero de los pobres. El nivel excesivo para microcréditos, él lo sitúa en más de un 20% sobre el coste operativo de la empresa microfinanciera y el adecuado en un 10%. Según sis palabras “Si podemos dejar un dólar extra en manos de los pobres, es lo que debemos hacer”

Desde mi punto de vista, el margen que se debe obtener va a depender de la realidad de la empresa, de la coyuntura económica del país, de la historia, del momento en el que se encuentre, y mil factores más, con lo que no se puede establecer un límite homogéneo, pero en lo que sí estoy de acuerdo es que este tipo de negocios no son para obtener una gran margen unitario por producto y que esto debe estar en el ADN de la empresa. Siendo los clientes, los que obtengan más beneficios que los accionistas por la compra del producto.

Cuál es el nivel de beneficios adecuado debe ser objeto de profunda reflexión por el consejo de administración y los directivos de la empresa. La constante innovación de las prestaciones del producto, las mejoras en la producción y el abaratamiento de costes, la constante bajada de precios, la disponibilidad en la cadena de distribución, un mantra a tener en el día a día para de verdad lograr un impacto social.

El equilibrio entre los retornos financieros y el impacto social, es difícil pero no imposible si la misión social tiene un peso suficiente en la organización a la hora de tomar todas y cada una de las decisiones en el día a día, desde las más importantes a las más triviales. Siendo la prioridad, no como desarróllanos un negocio rentable en este segmento de población, sino cómo desarrollamos un negocio rentable que sea fiel con la misión social. Para ello es crucial que la empresa tenga indicadores claros de cómo medimos el impacto social y revisiones vinculantes y periódicas en el tiempo de los avances.

¿Qué pensáis? Espero vuestros comentarios!!

María López Escorial @marialescorial

20
Dec

In a previous post, I introduced to you a joint effort by the IE marketing department and Travel-Club, the purpose of which was to study consumer loyalty (for more details, see here).

In this post, I am excited to present to you the first results!

The IE research team(marketing professors Dilney Gonçalves, Shameek Sinha, myself, and our research collaborator David Santos), leaded by the head of the marketing department, professor Teresa Serra, started investigating a key question: Do loyalty programs really work?

To respond to this question we have analyzed a database of near 4 million of real customers’ transactions, which took place in the multi-sponsor loylaty program Travel Club (www.travelclub.es), the greatest experts in loyalty programs in Spain, recently collaborating with one of the leading international loyalty agencies – Aimia.

 

Some of the key results so far are:

  • Use the channels efficiently: Communication with customers is the key of the program (optimizing the number and the timing of offers and communications does increase memberspending)
  • Use the rewards strategically: Give a final push to members who are close to getting a reward.
  • Use the presence of other partners in the program wisely: Having more partners in the program can increase the members’ spending through cross-selling.

In summary, loyalty programs really work only when they are used strategically, taking into consideration the needs and behavior of the program mebers, and being with them as much as possible, not only at the time of a transaction.

For further information, and for a full report of the results, you can visit directly: www.catedrafidelizacion.ie.edu (only in Spanish – sorry :) )

No doubt, that with such great infornation on such an interesting and important topic, you will be hearing from us more in the future!

Let me wish Merry Christmas and a Happy New year to everyone!

 

Antonios (Adoni) Stamatogiannakis, Ph.D.

Assistant Professor of Marketing IE Business School – IE University

Antonios . Stamatogiannakis @ ie . edu

*This post is co-authored with David Santos

14
Dec

Brand Soul Content

Written on December 14, 2014 by Carmen Abril in ADVERTISING, Branding, Innovation, Marketing Strategy, Nuevas Tendencias

No doubt that in current market environment brand content strategy is a must for brands.

I like this idea that brand content is like body language or a kind of a brand body language because it may reveal clues as to some unspoken intention or feeling.

Net net, brand content can reveal the brand soul.

Brand content is important as it helps brands to reveal the brand purpose in depth, to show the brand beliefs and ultimately to act as inbound marketing trigger, building audience, creating interest and brand advocates. In this sense, an appropriate brand content strategy could actually be more powerful than a classical advertising campaign.

I have received recently a brand content campaign from Seagrams gin that reflects these thoughts. It has been developed by Arena Media and by my ex IMBA alumni and now good friend Iñigo de Luis.

For your background, Seagrams positioning strategy of American Originality has generally been communicated through the american vintage aesthetic.

seagram_caso

 

The brand content idea that I am going to describe is just a part of the Seagrams gin media plan. However, in my opinion, it has succeeded in further explore the real soul of what American Originality might be.

The idea is called American Portraits. The creative idea is based on showing the true and admired american spirit by selecting some characters that show the free, modern, innovative, maverick and entrepreneurial spirit of the America of the 50’s . Certainly, in our days they could be a source of inspiration.

These are the selected characters
• Diana Vreeland. Harpeer´s Bazaar and Vogue editor that created the fashion magazines as we know them.
• Raymond Loewy. Industrial designer . A genius that designed Shell, Lucky Strike, Nabisco, TWA, BP, logos, the Coke bottle, General Motors and Jaguar cars, the Concorde and the first NASA spatial station.
• Ray & Charles Eames. A couple that pre empted the Ikea and Google earth idea through their work for Herman Miller and “Powers of Ten” for IBM.
• Frank lloyd Wright. Architect. No introduction required.

This a video summarizing the campaign

YouTube Preview Image

their web site

http://www.seagramsgin.es/american-portraits/

and the individuals 90 minutes films of each character. (I actually love the videos….take your time…)

Diana Vreeland

Raimond Loewy

Ray &Charles Eames

Frank LLoyd

The program has been activated through different activities, releasing the documentary films at Matadero Cultural space in Madrid, including them in Filmin and several coloquiums and magazines.

And here is my point. I believe that the brand content campaign has actually been able to explore the true brand soul of Seagrams.

I believe this idea is bigger and goes beyond the traditional advertising of Seagrams.

But now I am confused, this has been created by a media planning agency… but this is a subject for another post

Have a great week

 

@carmenabril1

10
Dec

DIGITAL IS TRANSFORMING PHARMA SALES

Written on December 10, 2014 by Claire Bastien in Biopharma, E-MARKETING, Sales Management

The easy availability of online information has transformed relationships between customers and suppliers. This easy availability has empowered customers.

Other dynamic changes have been seen through drivers such as cost and enhanced global competition

Along with many other industries, pharma needs to adapt sales resources to the changing business landscape.

 

Customers have more power than ever and this is also true in healthcare and particularly pharma 

The Forrester study of the six-year stock performance of S&P 500 companies found that customer experience leaders outperform market average companies with a cumulative 43% gain in performance over a six-year period (2007 to 2012), compared with a 14.5% increase for the S&P 500 Index and a 33.9% decrease for a portfolio of customer experience laggards.

Clearly there is a link between customer experience and company value.

DIAPO 1

The previous approach of pushing information at stakeholders with traditional reps, pitching the product and acting as “talking brochures” is no longer effective as the customers can obtain product information and opinions about their usefulness, efficacy and application from the web.

DIAPO-2

BUT salespeople can create value by making the right channels available for their customers and as a consequence the customers should receive the information when they wantit and in their preferred format.

The medical rep is becoming more of a facilitator coordinating the numerous different touch points between the company and its various audiences.

Stakeholders’ importance shifted and this directly impacts the role of the sales force

 The dynamic between patients, providers, payers and pharma, is changing.

DIAPO-3

This, in turn, forces Sales people to adapt to their new role, being more flexible in their interactions with stakeholders. The objective is to enable them to engage in informed discussions about the value of products and this dialogue encompasses services. Medical reps have to provide the specific information that customers need including the benefit of their wider industry insights and extensive knowledge of other customers’ experiences.

These new reps need to be able to use digital technology in face-to-face and online situations, adapting presentations to the requirements of the customer and making the best use of the limited time available. There is a clear need for Sales people to embrace technology. However not all the reps understand the importance of technology and many of them still see digital more as a threat.

There is an increasing focus on market intelligence: Reps, key account managers and medical scientific people, in talking to healthcare providers, represent a channel for conveying market intelligence back to their companies. They are essential for early warning about issues that affect prescribing behavior, treatment adherence and market access.

In pharma companies, like in other sectors:

–       The lines between traditional sales and marketing roles are becoming blurred.

–       Sales Reps can create value by making the right channels available for their customers and deliver an enhanced customer experience.

29
Nov

Christmas is fast approaching, and so the “national craze” of Lotería Navidad. Millions of Spaniards are rushing into buying lottery tickets in all likely and unlikely ways, just to get a shot to be mulch-millionaires.

But why are they doing it? As any economist would tell you, buying a lottery ticket is basically one of the worst things you can do with your money. For instance, it is a lot more likely to get struck by a lightning, than to win in a lottery (for more interesting examples check here).  Yet very few people would bet on the former.

So why are people still buying lottery tickets? Is it that they are completely unaware of their low chances? This is probably true, but only partially. To fully understand this behavior, let’s take a look at the latest advertisement of the  Lotería Navidad – which already has about 4 million views on youtube.

YouTube Preview Image

The fact that there is a remote chance to win, is only a small part of this story. At the same time, the plot capitalizes on several other important drivers of human decision making.

  • Reference point and loss aversion. Many decades of research have shown that losses loom larger than gains. For instance, losing 100 euros would make you a lot more unhappy than finding 100 euros would make you happy. Interestingly, the “no win” situation in the ad is depicted as a loss. This is a lot more impactful.
  • Anticipated regret. When people make a difficult choice, they often try to minimize anticipated regret. The ad cleverly illustrates this. It basically re-frames the decision as “a 20 euros expense vs. potential lifetime regret”. Looked at this way, buying a lottery ticket makes a lot more sense.
  • Identification. The protagonist has been buying a lottery ticket for many years. He never won so far… Wait a minute!! This is probably the story of almost EVERY lottery ticket buyer! So “this guy, could actually be me. I cannot let that happen!” is what many potential buyers would think.

There are many more – but there is no need to analyze everything. The point is that to sell a lottery ticket, like many other products and services, an organization has to appeal to a more hot-emotional side, and not to a cold-rational one. This ad does that in an excellent way.

Let me wish very good luck to those who will play!

 

Antonios (Adoni) Stamatogiannakis, Ph.D.
Assistant Professor of Marketing
IE Business School – IE University

Antonios . Stamatogiannakis @ ie . edu

18
Nov

La distribución ante la Multicanalidad

Written on November 18, 2014 by Roberto Manzano in Distribución, Trade Marketing & Retailing

Desde el Retail

Se acaba de publicar por parte de IBM el Indice de Omnicanalidad, resultado de un estudio a nivel europeo que incluye 169 empresas de distribución.

La omnicanalidad se define como la oferta al comprador de una experiencia de compra innovadora, con independencia de los canales utilizados, y que sea a la vez homogénea en el uso de las principales variables comerciales entre ellos. Ello implica el uso del mismo surtido, a iguales precios, las mismas ofertas y la integración de la información en todos los canales.

Entre los requisitos clave para conseguir una distribución omnicanal aparecen  algunos, para mi poco cuestionables, como la posibilidad de devolver productos en cualquier canal de venta, el uso de redes sociales para facilitar la atención al cliente, facilitar la compra por dispositivos móviles, o la posibilidad de modificación del pedido online. Junto a estos aparecen otros más genéricos, como el requisito de presentación innovadora de productos, la oferta de servicios de valor añadido, o la necesidad de innovación continua.

imagem-Multicanal2

 Sin haber tenido la oportunidad de acceder al estudio completo y detallado, me viene a la cabeza la frase de un jefe que tuve, brillante, exigente y detallista, que recordaba siempre que la mejor forma de hacer quebrar a una empresa era darle al consumidor todo lo que pedía, ya que el nivel de exigencia del consumidor era difícilmente trasmisible a precios que permitiesen el intercambio de valor comercial de forma rentable.

La propia omnicanalidad, entendida como presencia en “todos” los canales, se aleja de la estrategia de la empresa multicanal, consistente en la combinación selectiva de distintas opciones de distribución, ya sea para llegar a distintos segmentos de clientes o para llegar al mismo segmento pero en relación a distintas situaciones de compra o fases de su proceso.

Una utilización estratégica, segmentada, y con distintos objetivos en el uso de canales no tiene necesariamente que implicar el uso de la misma estrategia de surtido, precios u ofertas, dado que el valor aportado por esos canales ni tiene que enfocarse en el mismo segmento cliente ni tiene que aportarle el mismo valor. La multicanalidad es una opción que busca objetivos globales concretos, de rentabilidad, venta, o fidelidad (o todos ellos), para lo cual organiza distintas opciones de distribución, opciones con objetivos integrados en los globales, pero distintos porque responden a distintas necesidades de sus compradores específicos.

Partiendo de lo anterior, y adicionalmente a los de igualdad de precios y surtido, algunos otros de los requisitos incluidos en el índice de omnicanalidad, o multicanalidad, son para mí cuestionables, como el mismo hecho de una experiencia de compra que deba ser necesariamente innovadora (lo que debe ser necesariamente es satisfactoria), el requisito de la presentación innovadora de productos, o el de oferta de servicios de valor añadido.

Y aprovecho estas líneas para utilizar como ejemplo la multicanalidad de Starbucks, que nos sorprende continuamente en su búsqueda de nuevas soluciones en el uso de formatos de tienda y canales. Recientemente aparecían en distintos medios los nuevos desarrollos de la marca para abarcar, con un valor adaptado y con un precio segmentado, los distintos ejes de competencia en el mercado de cafés.

projects-starbucks-reserve-uk-launch-02_942

Adicionalmente a las tiendas tradicionales Starbucks está testando nuevos canales de venta, como la entrega a domicilio, o desarrollando nuevos conceptos más adaptado a los distintos segmentos que conforman su público objetivo. Para ello ha creado tres nuevos conceptos. El primero se dirige a consumidores que buscan sobre todo la rapidez y comodidad, con un formato de tiendas express de menos surtido, más básico y de menor precio. El segundo formato se dirige al polo opuesto, con tiendas enfocadas a los gourmets del café y cafés exclusivos, a través del impulso a las tiendas Starbucks Reserve. Y finalmente y como extensión de la anterior, un formato de tienda donde prime la experiencia completa, innovación, interactividad con el cliente, el tueste de café y la prueba de producto.

¿Omnicanalidad? ¿Multicanalidad? Estrategias de marca en entornos de consumo rápidamente cambiantes.

Y cuidado con el consumidor. Si pedir es gratis, dar no suele serlo.

Saludos muy cordiales

1 2 3 99

We use both our own and third-party cookies to enhance our services and to offer you the content that most suits your preferences by analysing your browsing habits. Your continued use of the site means that you accept these cookies. You may change your settings and obtain more information here. Accept