12
Apr

Desde el Retail

Se publicaba esta semana  el ranking de la consultora Interbrand sobre los detallistas con más valor de marca, con segmentación de la información tanto por sector en el que operan como por área geográfica http://www.interbrand.com/es/BestRetailBrands/2014/best-retail-brands-2014.aspx.

Los criterios de evaluación de marca incluyen tanto financieros como basados en el consumidor. Los tres factores considerados son: resultados financieros de la enseña, función que la marca desempeña como tal en la decisión de compra del consumidor y la generación de beneficios, y por último, la fuerza de la marca como capacidad de ésta para construir fidelidad

¿Cuáles son las enseñas “ganadoras”?

En función de la posición ocupada, hay pocas sorpresas. Fuerte liderazgo de enseñas americanas, con alguna incursión puntual en el primer puesto de Francia, Méjico, y sobre todo Suecia.

lista

Aparte del criterio de primer puesto destacan algunas enseñas entre las primeras de cada sector por el fuerte crecimiento en valor de marca obtenido. Mencionar las tres primeras marcas en el sector de tiendas de conveniencia y precio englobadas bajo el término Dollar Stores (Dollar General, Dollar Tree y Family Dollar), o la fuerte aparición de enseñas de conveniencia japonesas (Lawson y FamilyMart), o la continua ascensión en valor de marca de Amazon y ebay. Todas ellas asociadas a sectores donde conveniencia y precio se convierten en atributos clave que aportan una clara ventaja competitiva y enlazan con las tendencias del consumidor.

Pero por encima de todas destacarían en evolución de valor dos enseñas. Por una parte WholeFood, líder americano en las categorías de productos naturales y orgánicos para una alimentación sana. En segundo lugar, los grandes almacenes Macy´s, que a  pesar de operar en un formato muy maduro encuentra la vía para incrementar de forma continua su valor a través del refuerzo de su imagen conectada con la moda y el lujo, en un entorno tienda cada vez más experiencial

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En el informe de Interbrand se resumen lo que podrían ser los ejes predominantes en el desarrollo del valor de enseña.

El primero se centra en el refuerzo de la experiencia de marca y compra en el punto de venta. Personalizada y diferencial, y con continuas innovaciones que buscan comunicar emocionalmente con el comprador en las diversas áreas de contacto en lo que se ha llamado experiencias multidimensionales.

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Se concretaría en el uso de formatos pop up, el refuerzo de las experiencias sensoriales, la integración de elementos de arte y diseño, el desarrollo de experiencias multicanal, y el creciente uso de la tecnología. Es lo que el informe califica como teatralización del punto de venta físico, para sorprender y cautivar al consumidor para motivarle a abandonar la comodidad de su hogar y la facilidad de compra online para acudir a un punto de venta. Adjunto el link en este blog al post sobre la enseña Story, espectacular como teatro y experiencia, y en la que realmente costaría definir cuál es su negocio, formato y posicionamiento http://marketing.blogs.ie.edu/archives/2013/10/historias-de-amor-y-retailing.php

El segundo eje del informe se refiere a la explosión digital en la distribución detallista, intentando adaptarse a un consumidor que combina distintas formas de acceso a tienda en función del valor aportado y el momento concreto, y donde el acceso a través de un ordenador se ve complementado por el creciente uso de móviles y tabletas. El fin sería facilitar al cliente una experiencia de compra multicanal con independencia del punto de contacto del cliente con la enseña, integrando de forma creciente la compra física con la digital, eliminado sus barreras, aproximándolas para convertirlas en partes de una misma compra.

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En resumen, foco en valor aportado, teatralización del punto de venta e integración de lo físico y lo virtual

Saludos muy cordiales

 

1
Apr

Dale Breckenridge Carnegie (1888 – 1955) is considered to have set-up the basis of selling skills: be friendly, win people over to your way of thinking and be a leader who persuades people. His first job after college was selling correspondence courses to ranchers. He moved on to selling bacon, soap, and lard. He was successful to the point of making his sales territory of South Omaha, Nebraska, the national leader for the firm. He was the author of “How to Win Friends and Influence People” (1936) a massive bestseller that is still a popular book in business and Business Communication skills.

Much of the early development of selling skills was mainly Seller-Focused and the value defined in seller’s terms: “If we don’t have it, they don’t need it!”

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FROM ADMINISTRATIVE TO ENTREPRENEURIAL

From the 1980 until 1990 was a time of mass-customization. Customers had many more choices than before and they were empowered to have access to a lot more information. The value of the product or service was based on:

  • The Perceived Value: Reality in the mind of the buyer (the qualitative features of what you sell: style, reputation, packaging, knowledge)…getting the “warm and fuzzy” and
  • The Performance Value: quantitative proof behind the promise of perceived value

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FROM TRANSACTIONS TO CREATING VALUE FOR CUSTOMER

Today what does Added Value Selling mean? Just being an expert is not enough; selling is about establishing rapport, building credibility not only understanding customers’ needs but creating value for each customer’s unique situation. Customer-Focused Value means walking in the customer’s shoes and identifying what they want…everything you do to something from the moment you buy it, sell it, and service it. Becoming a confidante, friend, consultant and advisor are vital in value-added selling.

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Nowadays Sales people today have become broad thinkers with a thorough knowledge of the organization and its customers they must also demonstrate strategic thinking in order to be able to synthesize the right solution for customers.

27
Mar

During the conference at IE Business School, which focused on information gathering in the healthcare sector a special emphasis was made on “Real World Evidence (RWE)” as a standard for building relationships with healthcare professionals, payers and patients/consumers.

RWE is a new concept and is the medical equivalent of Big Data. It is the use of massive data sets to discover how medicines perform in clinical practice, outside the highly controlled world of clinical trials.

Before this important change of direction for pharmaceutical companies, clinical data was restricted to randomized comparative clinical trials. These expensive and highly time-consuming studies were sufficient to assess the efficacy and tolerability of healthcare products and to ensure that they would be granted Pricing & Reimbursement. Today the Real World studies counterbalance the high costs of conventional comparative clinical trials, add value to the assessment of a new medicine, support pricing and foster the access to innovative treatments by patients.

This new paradigm is described by the Association of the British Pharmaceutical Industry (ABPI) in a white paper thus: “The vision for the Real World data – Harnessing the opportunities in the UK”. Real data are only the facts; but a robust methodology proves the “Evidence” and infers a degree of actionability. This premium Healthcare Technology Assessment process is increasingly important in the decisions regarding patients’ access to medicines.

Randomized controlled clinical trials remain the gold standard for demonstrating clinical efficacy in restricted clinical settings. However RWE are becoming crucial for more extensive coverage, payment and reimbursement decisions.

RWE

Why healthcare companies are turning to RWE?

Several factors have made RWE imperative:

  • Payers — such as insurance companies, Medicare and Medicaid in the United States, and government-run agencies in European countries — are trying to contain healthcare expenditures by requiring data that show the drugs actually make a difference.
  • Smart pharmaceutical companies are realizing that rather than opposing limits on what payers will cover, a better strategy is to partner with payers to determine exactly who can most benefit from pricey therapies. If evidence shows that a specific subset of patients are prime candidates for an innovative medicine, this may help decide where the most pressing medical needs are. In this case the value of the drug is objectively demonstrated and it is also possible to detect “safety signals”. This strategy applied by the “targeted therapies” (drugs tailored to patients subgroups according to their genetic and metabolic characteristics) should better convince the payers to cover payment for it.  
  • It is now possible, thanks to the development of high-capacity computer programs, to determine patterns of drug use and specific medical outcomes.

RWE accelerates the collaboration with Stakeholders

The pharmaceutical industry has lagged behind other sectors in terms of engaging with the end users of the medicines. However RWE brings the opportunity to better interact with the patients.Patient advocacy organizations are highly interested in Real World Evidence and particularly the data on Quality of Life. Social media like the British website “Patients like me”http://www.patientslikeme.com/ have cooperated with several pharmaceutical companies and medical centers to assess the performance of drugs.

patients

26
Mar

Uno de mis principales propósitos al iniciar mi participación en este blog es animar a que más y más emprendedores entren en el mercado de la base de la pirámide tanto por los beneficios económicos que podemos generar como el impacto social que podemos ejercer.

Por eso me gustaría repasar casos, en los que los numerosos riesgos que nos encontramos en este mercado son superados, por el modelo de negocio y cubriendo las necesidades concretas del consumidor de la BOP.

Hoy me gustaría hablar del caso de Tenda Atacado, un mayorista brasileño, cuyos clientes son es su mayoría microemprendedores con un ingreso medio de alrededor de €270 al mes.

tenda atacado

Tenda para incrementar sus ingresos, y adaptarse a las fluctuantes necesidades de mercadería y la variabilidad de ingresos de sus clientes, lanzó VoxCred una tarjeta de crédito para financiar las cambiantes necesidades de sus clientes. Una tarjeta de crédito al uso, no sería ninguna novedad sino fuera porque los términos de pago, las garantías y beneficios están íntimamente asociados a las cambiantes e imprevisibles necesidades financieras de sus clientes.

El posterior análisis de los datos de uso de la tarjeta les ha permitido diseñar un producto adaptado a la informalidad de microemprededor y crear un negocio que hoy atiende a más de 190.000 clientes.

La competencia intentando emularles, y sin comprender las particularidades únicas de este segmento, ha intentado hacer alianzas con la banca tradicional que como os podéis imaginar no ha funcionado.

Desde mi punto de vista, los factores de éxito de Tenda Atacado y VoxCred, pivotan alrededor de:
1. Reconocimiento de la necesidad de un producto de crédito especifico diseñado para este colectivo
2. Profundo conocimiento del consumidor mejorada en el tiempo por los datos de uso de la tarjeta
3. Mitigación del riesgo inicial del negocio a través de:

a. la creación inicialmente de una empresa separada al negocio principal mayorista
b. la subcontratación de este servicio a expertos en microfinanzas y en el cliente de este segmento
c. asociación con el Banco Inter Americano de Desarrollo y su iniciativa Oportunidades para la mayoría
Para mí el papel que deben tener las organizaciones públicas en el impulso de este tipo de negocios: Potenciar su creación mitigando riesgos con financiación y trasferencia de conocimientos.

4. Cultura de prueba y error

Y como continuación de mi post sobre el microcrédito, me gustaría resaltar su papel en la financiación de otros productos necesarios para estos clientes, no sólo mercadería o activos fijos para los negocios, sino placas solares, purificadoras de agua o linternas con las de d-light de las que hablé también en otro post, productos que les mejoran la vida y liberan recursos necesarios para incrementar sus ingresos.

Como iremos viendo en los sucesivos ejemplos, en la BOP, sí se puede!!

¿Algún otro ejemplo que os gustaría compartir?
Espero vuestros comentarios! Aquí y en @marialescorial

22
Mar

When faced with a bad event, most humans have the tendency to look for a “bright side”. This tendency has been captured by popular idioms in many languages, such as “Να χρυσώσει το χάπι” (“to coat the pill with gold”) and “Ουδέν κακόν αμιγές καλού” (“There is nothing bad without a bit of good in it”) in Greek, or “every cloud has a silver lining” in English.

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But what is a “silver lining” in economics? The answer comes from important research published in Marketing Science by Richard H. Thaler (University of Chicago; 1985, 2008). Thaler (among many other behavioral economists) argues that every financial transaction is mentally categorized as either a “gain” or a “loss”, relative to a reference point (usually the status quo). In addition, the perceived value of money is very different depending on how it relates to the reference point. Put simply, not all money is equal. Although an amount of money (let’s say 500 euros) can  buy the exact same things regardless where it comes from, its value for people can vary dramatically. One such variation is the “silver lining” principle. Let me explain this with an example.

Over the past (let’s say 3) years, Greece is experiencing the biggest post-second world war economic crisis. Many Greek citizens have lost large parts of their income, and the amount of this loss is for many something like 500 euros / month. For 3 years, this is a 3 x 12 x 500 = 18 000 euros. Now, the Greek economy seems to be slowly recovering. The Greek Prime minister just announced that Greece had surplus, 500 million of which will be distributed to about a million needy Greek citizens (see here). That is 500 / citizen, on average.

 

 

There are two possible ways to frame this 500. The first, is to “integrate” it in the previous loss: The prime minister, in this case, would say: “From the surplus, we will reduce the loss that the neediest Greek citizens had over the last 3 years from 18000 to 17500”.

Instead, he chose to say, more or less: “From the surplus, we will give to the neediest Greek citizens 500 euros each”. Which one sounds better? Clearly the second. Reducing the huge loss of 18000 by 500, would not make anyone any happier. They would still be losing 17500, roughly equal to 18000. Instead, the 500 windfall gain is presented in isolation from the disproportionately larger loss. Now, everyone is happy to have gained suddenly 500 euros; That is a silver lining.

In general, although traditional economics would say that X euros is always X euros, people do not understand money this way. They seem to be considering mostly “what difference does this amount make?”. For example, very small amounts of money may make a difference in how people pursue their financial goals (see here: http://marketing.blogs.ie.edu/archives/2013/07/improving-versus-maintaining-which-one-is-harder.php*). Or, as the “silver lining” principle suggests, when people face a big loss and a disproportionately smaller gain, combining the two into a slightly smaller loss would not make much difference. In these cases, people will “like” the same amount of money more, if they were treated as gains (i.e., gain 500) than if they are treated as “loss reductions” (i.e., limit a 18000 loss by 500)….and politicians seem to know that J.

 

Antonios (Adoni) Stamatogiannakis, Ph.D.
Assistant Professor of Marketing
IE Business School – IE University

Antonios . Stamatogiannakis @ ie . edu

 

*The Research leading to these results has received funding from the People Programme (Marie Curie Actions ) of the European Union´s Seventh Framework Programme (FP7/2007-2013) under REA grant agreement No. 298420.

19
Mar

De moda, tallas únicas, y millennials

Written on March 19, 2014 by Roberto Manzano in Distribución, Trade Marketing & Retailing

Desde el Retail

Brandy Melville es una enseña italiana de moda que se inspira en ropa de estilo california, y que con presencia en solo siete países se ha convertido en uno de los últimos éxitos en conceptos de distribución detallista.

Un éxito explosivo, en el que la propia presión de los clientes sobre la enseña reivindicando la apertura de tiendas en países y localizaciones próximas impulsa esta expansión, a la vez que actúa de comunicación gratuita y favorable para la marca, ayudando a convertirla en un elemento de deseo y moda.

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¿Cuáles son las principales características de Brandy Melville y los motivos de su fulgurante éxito?

El primero seria indiscutiblemente el producto. Una ropa de tendencia, de estilo actual muy definido, que permite innumerables combinaciones para innumerables usos. Que permite, como leía en un post recientemente, la combinación de ir arreglada pero con un toque provocador, y buscar la imagen personal sin escandalizar a los padres. Y todo ello a precios razonables en comparación con marcas sustitutivas, como pueda ser Abercrombie & Fitch.

El segundo sería claramente la elección de su público. Solo ropa femenina, como criterio que refuerza la personalización y pertenencia a un grupo, excluyendo la mirada intrusa e invasiva de los hombres en el punto de venta y una marca compartida con ellos. Un público perteneciente a los grupos llamados millennials y especialmente la generación Z, donde el consumo, la imagen personal, la moda y la tecnología son sus rasgos característicos, unido a un carácter individualista, impaciente, y hedonista, resultado de la época de bonanza económica en la que nacen. Un producto muy segmentado para un segmento de gran tamaño, al que permite comunicar su individualidad y a la vez su pertenencia a un grupo a través de la imagen.

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Habría que añadir una fuerte actividad en redes sociales y un uso minoritario de la comunicación convencional. Un uso intensivo de Facebook, Twitter e Instagram, que encaja con la penetración que las nuevas tecnologías tienen en su público y que les permite el contraste al momento de gustos e información. Aquí y ahora como principios.

Un fuerte impulso a la venta a través de internet, con una estrategia multicanal que permite servir el producto en cualquier país (con el requisito de que tenga servicio de UPS) en un plazo de 5-7 días y sin costes de envío para pedidos por encima de 250$. La distribución a través de internet se convierte en un elemento clave para potenciar la presencia de la marca en redes sociales, crear deseo y generar estilos de grupo.

Una política de tallas únicas. Este es un punto especialmente controvertido. Las ventajas de la talla única son evidentes desde el punto de vista de gestión de colecciones, pedidos, stock e implantación en tienda, suponiendo una fuerte reducción de costes. Por otra parte facilita enormemente la gestión de pedidos a través de internet, y los efectos que la disponibilidad online supone para generar wom y tendencia a nivel mundial. Y una talla única permite que todos los consumidores de la marca se conviertan en modelos publicitarios de ella.

one size

Es por este motivo por el que la enseña ha sido fuertemente criticada, al preconizar un físico estándar como ideal en relación a un target donde la imagen proyectada y la aceptación del grupo pueden provocar situaciones que deriven en desórdenes alimenticios y trastornos psicológicos, creando un ideal de belleza asociado a talla pequeña. Esta propuesta de talla única aumenta su conflictividad a partir de los mensajes con los que se comunicaba en tienda, al colocar carteles con el texto “One size fits most”. Por decirlo en términos de Henry Ford “tenemos cualquier talla que el consumidor desee siempre que sea la S”. O como decía Mike Jeffries, CEO de Abercrombie, al referirse a la enseña y señalar que solo se dirigía a gente guapa y cool.

Un espacio tienda con una personalidad muy definida, que combina una imagen de nave industrial, una iluminación que potencia lo anterior y resalta a la vez el producto, un producto accesible en un orden cuidadosamente desordenado, el uso de la madera como elemento decorativo, y evocaciones continuas al estilo california, tanto en atrezzo como en imágenes.

Brandy Melville. Cool. Asequible. Y Small. Very small

Saludos muy cordiales

11
Mar

Last week I attended a conference at IE Business School, which focused on information gathering in the healthcare sector and how data provides medical evidence for decision taking, improvement of processes and reduction of morbidity and mortality. This session and the discussions focused on two topics:

-       The improvement of the efficiency of healthcare organizations

-       The challenges concerning the drug evaluation by “Real World Evidence (RWE)”. The old matrix, established by the regulatory bodies (FDA, EMA) and used for half a century to determine whether a drug can come to market, are currently considered not sufficient by the institutional bodies and particularly the payers. Manufacturers and stakeholders use RWE to make informed value decisions. This is a shift in the timing and use of data to evaluate a product.

 

1)    Improvement of healthcare organizations

The speakers emphasized that health expenditures are globally sufficient particularly in Spain (see graph hereunder: life expectancy according to the health expenditures per capita, source OECD statistics).

OECD_statistics

Read more…

25
Feb

En mitad del WMC es evidente que tenemos que hablar algo sobre el e-mobile y la tendencia que ya no es tal. Cuando el 51% de tu tráfico proviene del universo móvil, esto quiere decir que ya no estamos hablando de tendencias sino de realidades.

Ahora que todos hablamos sobre la compra que acaba de hacer Facebook, es interesante ver como Mashable sacaba un artículo en el que comentaba que casi la mitad de los referrals que consigue la red social vienen de dispositivos móviles…

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Las tendencias también desaparecen cuando resulta que en el último Cybermonday, Amazon reventó las arcas con un crecimiento de casi un 40% impulsado en en más de un 50% por las compras realizadas desde dispositivos móviles. Y no hablamos de migajas. El gigante movió ese día casi 37 millones de artículos y la mitad fueron pedidos por clientes de sde plataformas móviles.super_mario__nintendo_1280x960

Es por eso que cuando hace unas semanas, Nintendo, tras presentar sus peores resultados en años y avanzar un cambio en la estructura de su negocio, adelantó en rueda de prensa que uno de los próximos objetivos de la compañía nipona sería el de adentrarse en el mundo de las smartphones:

“Given the expansion of smart devices, we are naturally studying how smart devices can be used to grow the game-player business. It’s not as simple as enabling Mario to move on a smartphone.”

 

Y podemos seguir pensando que es una tendencia. Pero creo que nos confundimos. Y sino os invito a que veamos qué pasó en las pasadas Navidad en UK donde los consumidores gastaron casi 4.000 millones de libras en sus regalos navideños, multiplicando por dos el gasto del año anterior…

Y es que el uso de dispositivos móviles y su importancia para nuestras marcas no es una tendencia. Es una necesidad básica. Una cuestión de supervivencia. Al tiempo que la forma de vida de nuestros consumidores evoluciona, nuestros negocios deben saber entender estas dinámicas y adaptarse a ellas.

devicesNielsen lanzó un informe hace unos días en donde hace un estudio sobre, esta sí que es nueva, la tendencia a la multipantalla. Es decir, hoy cuando generalmente tenemos un mínimo de dos pantallas a nuestro alrededor a las que le prestamos atención.

Y si sabemos que nuestro cliente está en un momento concreto viendo la tele y con su tablet o su móvil o su portatil (los menos) ¿no es lógico que nosotros también estemos allí?

En principio parece cuestión de pura lógica pero como todo, hay que tener en cuenta algunos preguntas y sus respuestas para asegurarnos que nuestra estrategia móvil no se convierta en un completo desastre:

- ¿Sabemos realmente lo que queremos hacer?

- ¿Estamos tecnológicamente preparados para entender los U&A del consumidor móvil?

- ¿Tenemos recursos, humanos y financieros, para desarrollar esta estrategia?

- Realmente, repito… ¿sabemos lo que queremos hacer?

 

Si no tienes estas respuestas, planteate si realmente estás dejando de lado una tendencia pasajera o el motor del comercio electrónico de los próximos años

Espero vuestros comentarios!

Jesús Rebollo

 

19
Feb

Desde el Retail

Deloitte publica anualmente el informe Global Powers of Retailing, donde se recoge el ranking de las 250 primeras cadenas detallistas a nivel mundial.

Del ranking del informe 2014, correspondiente a los ejercicios fiscales 2012-2013, se derivan algunos cambios sustanciales en sus posiciones principales si lo comparamos con el del año anterior. Los más relevantes serían la pérdida de dos puestos por parte de Carrefour, que pasa de la 2ª a la 4ª plaza como resultado de la venta de su enseña Dia, y la pérdida de 3 posiciones por Metro, que pasa de la 4ª a la 7ª como consecuencia también de la venta de algunas divisiones de su formato Cash&Carry. En el sentido contrario, Tesco asciende a la segunda posición y Costco a la tercera. Pero en resumen, todos los que estaban entre los diez primeros, salvo Walgreen, se mantienen.

2014

Para verlo con una mayor perspectiva temporal podemos compararlo con el ranking correspondiente al informe del año 2009. Los cambios más relevantes serían el continuo ascenso de Costco (de la posición 9 en 2009 a la 3ª en 2014) y la entrada entre los 20 primeros grupos de Aeon Co (13º), Woolworths (15º), Westfarmers (19º) y Casino (20º). Pero entre los movimientos más notorios sería la entrada de Amazon en esta lista de los top 20, al ascender desde el puesto 55 al 16 en solo cinco años.

Algunos temas destacables serían los siguientes

  • Las enseñas que operan con formatos y posicionamientos discount acaparan una importancia creciente, contando ya con tres grupos entre los diez primeros (Schwarz Lidl, Aldi y Target). Igualmente habría que destacar el peso creciente de formatos Cash&Carry y Warehouse Clubs (Costco y Metro).
  • Se sigue dando un bajo nivel de globalización entre las 20 empresas líderes, al tener presencia en un promedio de 12.5 países (frente a 10.0 países de media para el conjunto de 250 grupos incluidos en el informe). Adicionalmente el crecimiento en esta presencia internacional es relativamente bajo, ya que en el informe 2013 la media era de 11.9 países. Entre las diez primeras empresas ninguna aumenta su presencia internacional en comparación con el año anterior, y dos de ellas (Carrefour y Metro) incluso la reducen. Sorprendentemente, algo más de un tercio de las 250 mayores empresas del mundo operan solo en un país.
  • Conectado con el punto anterior, solo un 32% de las ventas de los diez primeros detallistas provienen de fuera de su país de origen, dato que es casi diez puntos superior al correspondiente a los 250 grupos de distribución considerados en el informe. Destacar también el mayor nivel de internacionalización de las empresas europeas presentes entre las diez más grandes, en las que todas, salvo la inglesa Tesco, obtienen más de la mitad de sus ventas de operaciones internacionales.
  • Menor nivel de rentabilidad de las empresas con mayores ventas, estando el margen de las diez primeras 0.3 puntos por debajo del de las 250 mayores del mundo (2.8% vs 3.1%) como resultado de operar con formatos de distribución más conectados con el eje precio, como puedan ser formatos discount e hipermercados
  • Asia y Oceania, y principalmente Japón,  suponen el 24% de las mayores empresas de distribución detallista (60 entre las 250 mayores del mundo), si bien con un menor peso en las ventas totales generadas (15.1%) resultado de tener solamente 4 empresas asiáticas entre las 50 primeras del mundo

Si nos centramos en detallistas con venta a través de internet, por primera vez considerados específicamente en el análisis de Deloitte, algunas conclusiones incluidas en el informe serían las siguientes:

  • Casi el 80% de las 50 primeras empresas de venta online pertenecen a grupos incluidos entre las 250 primeras empresas de distribución.
  • El 84% de las empresas online tienen o son resultado de una estrategia multicanal, y solo 8 entre las 50 primeras venden únicamente a través de la web
  • Un  21% de las 250 mayores empresas detallistas todavía no tienen un sitio web como canal de venta. Entre el total de empresas, la venta online genera solo un 8% de la cifra de ventas, si bien dado su fuerte crecimiento (+25%) en comparación con de las 250 empresas que componen el informe (4.9%) esta cifra tiene un fuerte y rápido recorrido al alza

Saludos muy cordiales

13
Jan

How do we manage to sell our product to the far far away?

Written on January 13, 2014 by María López Escorial in Bottom of the Pyramid, Distribución

In my last post, “main guidelines for any successful ventures at the BOP”, last mile distribution was identified as a key success factor for any BOP venture.
I do agree with Polak and Warwick; after customer listening and understanding, you need to get them the product, otherwise everything is worthless.
The majority of the BOP clients live in scatter, remote, hardly accessible, rural places. I would always remember my trip along the Peruvian Andes at 4000 km altitude when after 4 hours along a dusty pathway with no more that sheep, goats and a shepherd, we arrived to a neatly organized paved village that gathered all the economic interactions done in around 10 hours walk trip.

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How do you manage to get your product there still being “ruthless affordable”?

Here I would like to provide some successful examples. Some companies are using door to door networks in the “Avon” direct selling manner or recruiting and training local “influencers” to prescribe and sell the product. These strategies do work, but it is difficult to achieve enough scale in this way.
Fortunately, there is a huge in-place infrastructure that is still underutilized. In every developing country, there are thousands of “mom-and-pop shops” that already sell any kind of consumer items as well as small carts that run all along bringing goods and services directly to rural homes. This entire network is under full capacity at the moment.

small village shop

Some successful companies are already working with them. One of the key success drivers of M-Pesa has been to put in place the right training, incentive and control program for this distribution network.
Coca-Cola is another example; they realized that in these markets providing merchandize items to promote the product was not enough. They introduced “eKOcool”.

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As Coca-Cola describes it: “A solar-powered cooler developed specifically for retailers in rural areas. Rooftop solar panels are linked to the chest-style coolers installed inside the store below. The sustainable innovation helps shopkeepers sell ice-cold drinks – a bit of a novelty in “off-the-grid” communities – without ice or electricity.”
The “eKOCool” coolers also feature ports for charging lanterns and mobile phones. In turn, increases store revenues (from Coca-Cola, recharges and other products), literacy rates by increasing study hours and community accessibility to electricity. Watcht how the clients see it:

YouTube Preview Image

But you need to be careful when designing this type of channel. Channel management and control would be key, and therefore, recruiting, training and incentive schemes of this far and diverse point of sale. In my point of view, it will only work if there is a social and fair economic profit for both parts.

As Coca-Cola chairman and CEO Muhtar Kent puts it in a recent interview with McKinsey & Co: “It took us time to understand that small stores, many operated by families out of the front of their homes, were an unappreciated source of economic opportunity…//.. What we now understand intimately—and what other companies who want to sell in India must recognize—is that our future is tied to the communities where we operate.”

Any other key success factor you want to share?
Any other example of distribution network or execution?

I will wait for your comments! Here and at @marialescorial

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