Passing above a low bar or below a high one?

Written on April 18, 2015 by Antonios Stamatogiannakis in Research in practice

Many companies (e.g., Google, Yahoo, etc.) evaluate their employees based on their relative ranking. That is, an employee is not getting extra rewards (bonuses, etc.) based on his/her performance, but based on how good this performance is in comparison to other employees. At the same time, other companies (e.g., Microsoft), are abandoning such relative evaluation systems.

What can be hidden behind these inconsistent practices? One thing seems to be certain – relative evaluation systems – that is, rewarding people (employees, students, consumers, etc.) based on how well they do relative to their peers – seem to work better in some cases than in others.

In recent research* (forthcoming at Human Resource Management) that we conducted at IE with the doctoral candidate Jonathan Luffarelli and the marketing professor Dilney Goncalves, we provide such an example.

In this research, we examine the satisfaction with performance of the people being evaluated (e.g., employees) relatively to their peers. We found that when the people being evaluated focus on their own performance, as expected, they are more satisfied as this performance gets better. However, when they focus on how their performance compares to that of others, an interesting effect occurs. If everyone’s performance gets higher by a certain amount, the relative evaluation remains unchanged. However, at the same time, the performance “bar” is raised – as everyone is doing now exceptionally well. As a result, comparing one’s performance with this new-very high bar- makes one feel less satisfied with his/her performance.

These mechanics would suggest that when the employees of an organization are evaluated generously, a relative evaluation system would make them relatively dis-satisfied. When they are evaluated strictly, though, a relative evaluation system would increase their satisfaction.

Clearly, other things may also vary when a relative evaluation system is implemented. One of them, for example, could be the very tendency of people to compare themselves with others (versus only examine their own performance). It is good to see that both academics and managers are trying to figure out the exact forces that come into play.

Stay tuned for more research based insights!

Antonios (Adoni) Stamatogiannakis, Ph.D.
Assistant Professor of Marketing
IE Business School – IE University


*The Research leading to these results has received funding from the People Programme (Marie Curie Actions ) of the European Union´s Seventh Framework Programme (FP7/2007-2013) under REA grant agreement No. 298420.


Well, They did it again.
Dove makes me write posts. Everytime I see their new communication campaigns, they make think, they challenge my intuition and rise my admiration.

This time is about men…

I understand after Dove brand expansion success it makes sense to enter adjacent categories to skincare such as haircare, body care … I understand… but MEN?

Even if you think it could be a good business opportunity, how would you enter a male category coming from such strong female perspective?

Well, look at this Dove for men Superbowl ad and judge

Well, what do you think? Moved?

I believe Dove has been able to transfer in a very smart way the Dove Brand purpose to the men’s world…Chapeau!

However, do you think this brand purpose is relevant in the male grooming category ( being shaving the quintessential )?

How can you enter the dominated/super competitive shaving category?

Probably Dove has been guessing about it… in order to build relevance they may look for some unserved functional attributes and show expertise and authority in this matter…

Let me show a couple of ads

Pure Functional, explaining the shaving as a ritual

and more insightful…. shaving is a ritual from fathers to sons. Shaving is more than a shave…Beautiful.

Think beyond your razor they say!!!! ( I wonder what is Gillette thinking now…right?)

…and  a great insight about  the meaning of shaving:  reassuring and make men feel confident

What do you think ?

What would you have done?

I would like to make this post more interactive. Please tell me your point of view!

Answer yes/no in this (anonymous) survey to this question Do you think is appropriate for Dove to expand to male care?http://goo.gl/forms/cqWBujriOO


I will share the results with you all next week. Promise

I am intriguing to know your opinion, thanks!

Have a nice week


2 de abril, Día Mundial de Concienciación sobre el Autismo.

Specialisterne, empresa creada por Thorkil Sonne hace 10 años, brinda a las empresas a utilizar las singulares y extraordinarias capacidades de las personas autistas en las pruebas de software o en el tratamiento masivo de documentos. Las personas con Trastorno de Espectro Autista (TEA), son especialmente competitivos en aquellas tareas que precisan atención al detalle, tenacidad, competencias visuales, consistencia, baja tolerancia al error, detección de patrones, u honestidad.
Specialisterne resume todas esas características, de una forma simplificada, con su lema de “Pasión por los detalles”.

logo specialisterne

La “pasión por los detalles” y la “baja tolerancia al error” les permite proporcionar una mayor calidad en este tipo de tareas. Su tenacidad les permite obtener un rendimiento que muchas veces supera al de otras personas para tareas de software testing o de gestión documental. Aún más importante, el rendimiento no empeora sino que mejora con el tiempo aunque la tarea sea tediosa o repetitiva. Los consultores de Specialisterne “ven” cosas que otras personas no ven: su rigurosidad y atención a las reglas prefijadas les permiten detectar detalles que otras personas ignoran. Y su capacidad para detectar patrones les permiten descubrir reglas donde otras personas solo ven errores aleatorios.
SAP y otras empresas ya emplean empleados de Specialisterne en 14 países del mundo. Según los últimos estudios, más del 1% de la población mundial tiene un TEA, y excepto en los casos más leves ello suele implicar la exclusión del mercado laboral, hasta el punto de que se estima que el 80 % de los adultos con este trastorno están sin trabajo.
Las especiales y superiores capacidades de este colectivo ha llevado a SAP, después de las experiencias realizadas en Irlanda, India, Canadá y EEUU, que han reducido un 5% los errores de programación del gigante informático, a comprometerse en que un 1% de su plantilla en 2020 (como 650 empleados) serán personas con TEA.

Specialisterne España se estableció en 2013 primero en Barcelona y recientemente en Madrid. Ya tiene acuerdos con algunas empresas españolas que emplean personas con TEA, tanto en el control de documentación, revisión de contratos o testeo de aplicación para aerolíneas, pero todavía tiene un largo recorrido de generación de cadenas hibridas de valor en nuestro país. Según un estudio de Specialisterne, se considera que el 3% de las tareas que realizan las empresas son susceptibles de ser realizadas con brillantez por profesionales con TEA.
Su fundador, Throkil Sonne, ha sido invitado a la ONU hoy 2 de abril día mundial de concienciación sobre el autismo para presentar su iniciativa, implantada ya en 14 países.
El objetivo de Specialisterne para el 2020 es generar 1.000.000 de trabajos entre personas con TEA.

Ideas? Alguna otra iniciativa relevante en este campo? Os espero aqui o en @marialescorial

foto empleado specialisterne


Bad evaluations – happy people… Can it happen?

Written on March 28, 2015 by Antonios Stamatogiannakis in Research in practice

All professors are pushed by the students to give higher grades. In order to relax this pressure, many educational institutions (IE being one of them), started using the curve grading system. In curve grading, the performance of all the students in the class is ranked from the highest to the lowest. The real grade, is then a function of this ranking. E.g., the top 5% get an A, the following 10% gets an A-, and so on.

Alas, though, students still want higher grades! And, many professors give in by employing more relaxed evaluation criteria. For instance, if the “real” grade is based on the ranking only, a professor could make every student happier by adopting a generous evaluation scheme, giving to every student a few points more. The ranking would be the same, and so would the real grade, but everyone would have a higher “evaluation”, and thus everyone would be happier. Well, they would….NOT.

Recent research* (forthcoming at Human Resource Management) we conducted at IE with the doctoral candidate Jonathan Luffarelli and the marketing professor Dilney Goncalves reveals the opposite. In a competitive setting (such as IE), students care relatively more about how others are doing, rather on how well they, themselves are doing. So, if everyone else gets a high grade, any given student would (by comparison) feel less satisfied with his/her grade, even if that is higher too!

Interestingly, neither students themselves, nor professors predict that this would happen, as they overwhelmingly believe that a higher evaluation would result to higher satisfaction. And even more interestingly, when we experimentally made people pay attention to their own performance, they did exactly as they predicted: They were more satisfied when they received a higher evaluation.

So, if you are a professor, or – more generally- an evaluator, do not be overly generous. It can backfire! And if you are a student, or an employee being evaluated, be careful what you are asking for!

Stay tuned for more research based insights!

Antonios (Adoni) Stamatogiannakis, Ph.D.
Assistant Professor of Marketing
IE Business School – IE University


*The Research leading to these results has received funding from the People Programme (Marie Curie Actions ) of the European Union´s Seventh Framework Programme (FP7/2007-2013) under REA grant agreement No. 298420.


Assume that you are booking a room at a fancy hotel. This is an important stay for you, so you are willing to pay a lot for a good room. Would it make a big difference if you had to pay 213 or 223 euros per night? Probably not. Ten euros for such stay sound like no big deal.

Now assume that you are arriving at the hotel. It is great- as you expected it. You try to access your Social Media account to let everyone know how great this is…but there is a problem. You have to pay 10 euros/ day to have Internet access. Would it make a big difference to you, compared to if the Internet connection was free? Probably yes. Paying extra when you are already paying a lot (being it 213 or 223), does not sound quite right.

This example illustrates how smart pricing can really affect consumer satisfaction, and was first introduced by the Behavioral Economist Richard Thaler, some 30 years ago. Thaler argued, among other things, that a small loss (or payment) integrated into a bigger one, would be a lot less painful than two separate losses. Paying 223 and having Internet for free, is a lot better than paying 213 and having to pay extra 10 for Internet.

So why do not all companies (hotels etc.) follow this principle? I think the basic reason is that many companies still, implicitly, price based on costs. If Internet (or whatever else) is a separate cost for the company, it should be priced separately. This approach, however, ignores a fundamental fact. Customers, typically, do not care about a company’s cost. They care about their own satisfaction. And pricing, like all other marketing activities, should be done with that in mind.

Similar questionable practices are found in the airlines industry in the US. There are “low cost” flights with a duration of about 5 hours. They cost about 250, or more. What do you think most people would prefer? Pay 250 and then have to figure out if they want to pay some more for a sandwich? Or pay 255 and have a sandwich for free? Given that this is a long flight, the first option looks rather cheap – on behalf of the airline. The second one, looks a lot more generous. It basically buys (for the company) consumer satisfaction at no extra cost.

Stay tuned for more research based insights!

Antonios (Adoni) Stamatogiannakis, Ph.D.
Assistant Professor of Marketing
IE Business School – IE University

Antonios . Stamatogiannakis @ ie . edu



Written on February 24, 2015 by Claire Bastien in B2B Marketing, Profitability, Sales Management

According to a survey published by Fournaise Marketing Group, 74% of CEOs believe that ROI should be THE only criteria for monitoring and judging Sales performance. This clearly impacts the Sales Model.

Fournaise Marketing Group conducted a survey in 2012, interviewing 1,200 companies around the world in North America, Europe, Asia and Australia, 3 out of 4 CEOs want Marketing and Sales to become 100% ROI focused as they believe sales and Marketing are disconnected from financial reality.

To turn the prospect into a customer is the job of sales people. However it has to be emphasized that optimization of customer segmentation and better targeting should improve the coverage of the customers with the highest value for the company business.

In the B2B sector, the current statisticsshow that 70% of marketing leads never convert into sales.

Selling was like fly fishing.


If you tug hard on the line, the fish will get away. The best method is a gentle coaxing that gradually brings the fish in to shore

In the current high pressure and very competitive environment, technology has shortened the life cycles of products and services, while lengthening the cycle time in which it takes to sell those products and services.

Sales job has changed according to the modifications of the Buyer’s journey

In the B2B sector a survey published in January 2015 by Sirius in the 2014 Enablement study shows that:

  • 70% of Buyer’s journey is complete before any sales person has been contacted
  • 27 touches is the average number of touches before a prospect becomes a client.

Perception of the vendor is often forged online and not in face to face meetings

Effective sales management

Sales management has always been driven by Sales leadership and has quoted by Richard H. Grant called the “America’s No. 1 Salesman” “A salesman, like the storage battery in your car, is constantly discharging energy. Unless he is recharged at frequent intervals he soon runs dry. This is one of the greatest responsibilities of sales leadership.”

Sales Managers who are putting forth efforts to attain the company’s sales objectives are dealing with increased demands. They are under pressure for two main reasons:

–       They have to drive incremental value and volume as well as continuously improving the customer experience.

–       They are requested to do more with less and are still expected to drive sales performance.

In order to attain sales force goals in an effective and efficient manner Sales Managers must assume the role of Air Traffic controllers and to centrally organize the Sales force effort.

I would like to conclude sharing with you Robert J. Calvin’s opinion (Creating and Managing Today’s Sales Force) “Good sales management properly applied is the least expensive, most effective, way to increase dollars of revenue and margins, market share, cash flow, return on investment, and net present value, as well as to beat the competition and make you a hero.”


En mi artículo hablando de innovación social y sobre la generación de electricidad a partir de cáscaras de arroz por Husk Power Systems, reté a la empresa española a embarcarse en este apasionante desafío y ¡unirse a la conversación!.
La respuesta no se ha hecho esperar, y hoy me gustaría hablar sobre Bioarroz www.bioarroz.com, un proyecto hispano-colombiano patentado que ha conseguido transformar la cascara de arroz en fertilizante orgánico sólido y líquido, capaz de duplicar la producción normal de arroz, además de extraer silicio orgánico con varios usos como el cosmético y farmacológico, a la vez que regenera y acondiciona orgánicamente el suelo cultivable.

diferencia de rendimiento Diferencia de tamaño entre una espinaca cultivada con y sin fertilizante orgánico.

Según la FAO, el arroz es el alimento más consumido a nivel mundial, con más de la mitad de la población consumiendo este cereal diariamente. Su producción es clave para alimentar a una población creciente, y especialmente relevante en países en desarrollo. En 20 años se prevé que la demanda supere la oferta disponible. En África solamente, se consumen 27kgr de arroz per cápita al año, con un 5% de incremento anual.

A pesar de que en África se producen 26mll de Tm de arroz al año, el continente africano es un importador neto de arroz, siendo el continente que más importa un 30% del comercio mundial. Lo que supone un gasto de 4.000 millones de US$, ¡10 millones de US$ al día!. Cualquier reducción en la cantidad importada o bajada de precio del producto, son dólares ganados a la pobreza y a la desnutrición.

mercado de arroz

Una de las principales razones del alto volumen de importación es precisamente el bajo rendimiento de la producción Africana. Mientras que la media mundial es de 4.5 toneladas/hectárea, la producción de arroz en África Subsahariana es menos de la mitad, 2 toneladas/hectárea. En gran parte por falta de fertilización, ya que no pueden permitírselo por el altísimo coste del fertilizante en el continente.
En África se importan anualmente 12 millones de toneladas de fertilizante sintético, que con el coste de transporte le lleva a alcanzar un precio desorbitado por lo que solo pueden usar 9 Kg por hectárea cuando en el mundo industrializado se usan 206 kg de media por hectárea.

Mejorando la fertilización, conseguiremos dos efectos, incrementar la producción por hectárea, y abaratar el coste de fertilizante. Los dos redundan en un menor precio del arroz. Usando además un fertilizante orgánico que permite regenerar el suelo.

Por otro lado, desde hace décadas, la cascarilla de arroz es uno de los grandes problemas que tienen los productores de este cereal. En el mundo existen 165 millones de hectáreas cultivadas de las que se obtienen aproximadamente 700 millones de toneladas de arroz al año, de las cuales 250 millones son de cascarilla y paja. La prohibición de quemar este desecho vegetal debido a la polución ambiental que producen los componentes químicos que son utilizados en la producción del arroz, y los pocos usos rentables que tiene (se emplea en la producción de ladrillos, camas para aves, biocombustible o bioenergía sin haber logrado grandes rentabilidades económicas ni medioambientales. En este momento, la cascarilla de arroz, no tiene valor comercial en África), hace que en algunos países la cascarilla se acumule indefinidamente sin control, desprendiendo gases nocivos para el medio ambiente.

monton cascarilla

Bioarroz o BioRiceHusk, ha conseguido patentar un proceso a través del cual, mediante el uso de anélidos (la lombriz roja californiana) recicla la cascarilla de arroz, transformándola en humus sólido y liquido además de extraer silicio y calcio orgánicos. Duplicando, con el uso de este fertilizante, la producción de arroz por hectárea sin productos químicos que contaminan el suelo y con ahorro de agua ya que necesita menos agua de riego. Un proceso innovador y ecológico.

El humus nos sólo sirve para el arroz sino para la mayoría de los cultivos. En este video se puede ver la diferencia de tamaño de la hierbabuena cultivada con humus de Bioarroz.

El proyecto de Bioarroz soluciona al mismo tiempo tres problemas esenciales en este momento:
– Producción eficiente de alimentos esenciales (arroz)
– Reciclaje de un residuo altamente contaminante (cascarilla de arroz)
– Regeneración de suelos intensamente erosionados

Una planta de Bioarroz necesita 5 hectáreas y, recicla 1500 toneladas de cascarilla y es capaz de producir 3700 toneladas de humus líquido y 750 toneladas de humus sólido. Su proceso es aplicable en cualquier país productor de arroz.

BioRiceHusk ha sido seleccionado para participar en la feria global de la innovación en la agricultura en Marzo del 2015 en Abu Dhabi. La feria más importante a nivel internacional dedicada a la innovación agrícola y con especial foco en el continente africano. Su misión es conocer proyectos que ayuden a producir mayor cantidad de alimentos en el futuro utilizando mejor nuestros recursos naturales.

En este momento, el principal reto Bioarroz se encuentra en la búsqueda de aliados estratégicos para implementar y explotar su patente, empresas de fertilizantes o arroceras que quieran mejorar su producción usando la patente tanto en África como en el resto del mundo. A la vez que conseguir apoyo estatal para promocionar y dar a conocer una patente con capacidad de solucionar graves problemas para la humanidad y que hasta este momento ha sido financiada con capital propio.

Ahora sí podemos decir que en España también se hace innovación social. Seguro que existen muchos otros ejemplos que me encantaría compartir. Espero vuestros comentarios @marialescorial

foto arroz

Este artículo ha sido publicado originalmente en @elpais



Written on February 12, 2015 by Claire Bastien in B2B Marketing, Product Management, Sales Management

The other day I decided to change my private health insurance. I called my bank to ask what insurance packages they offer, as I also have my home insurance with them. They offered a special promotion package with good general health coverage and additional dental insurance. I purchased this package at a monthly fee 30% lower than my current health insurance.

Companies bundle products and services into a single offer at a discounted price. Product bundling is offering several products for sale as one combined product. It is a common feature in firms like telecommunications, financial services, health care, and information industries. In this case the aim of bundling is to increase sales because it stimulates impulse buying, where attractively packaged offers trigger customers to buy more.


Purchasing various insurances, for example your home and auto insurance from the same carrier, is potentially a very lucrative decision. It is not uncommon to offer multi-policy discounts, or the discounts offered to customers are bundling two or more types of coverage. By far, the most compelling advantage for consumers in purchasing an insurance package is the potential discount, in my case 30%

From the consumer’s perspective, of course, there can be disadvantages with bundling. You have to be sure that there is a strong economic advantage and that the quality of coverage is the same, or better, when bundling, as opposed to separating your policies.

Product bundling is also a pricing strategy that reduces price competition by making it hard to figure the price of the components. In an airline and hotel package it is difficult to determine the price of the room for example.


Can grouping products together into a single-price bundle modify the perception of value? In fact, the bundle may be seen as worth not just less than the sum of its parts, but less than the individual product! – http://www.neurosciencemarketing.com/blog/articles/bundling.htm#sthash.KwaaKUGI.dpuf

Bundling also works in the B2B sector

B2B purchases are different from B2C and typically result from a consultative sales process that runs over an extended period. Effective negotiations require the ability to exchange options.
Bundling may involve pre-configuring product and/or service options into standardized B2B solutions at a lower price. As pre-discounting won’t stop clients from negotiating the price, this practice may decrease the margin.

When a vendor structurally eliminates the ability to sell options by excessively bundling everything into high-end solutions, this can cause severe revenue and margin erosion. For instance, assume a competitor offers a solution perceived as good-enough at a lower price.

However, bundling is a good tactic that can be used for protecting other brands and to maintain the tariff price of these products. The seller has to decide which form of bundling to pursue and how to price the bundle and the individual products.

This is very often used in the pharmaceutical sector and in the secondary care, hospital segment, in order to protect the price of innovative drugs until the end of patent protection by bundling with a portfolio of generic drugs.

Bundling B2B product and/or service options can be effective, but should be based on competitive utility analysis and address the cross-functional consequences from sales to manufacturing. It requires anticipating and measuring the P&L effects, versus competitive strategies, perceived market value, and the negotiation effects.

It is becoming increasingly common that B2B organizations offer a complex combination of products and associated technical and consultancy services. These offerings or bundling of individual products or services have to be combined into a coherent “bundle” or “value proposition”.


When elections are coming, most political parties do more or less the same. They highlight their core ideology (e.g., liberals, socialists, etc.), they emphasize what they will do well, and what their opponents will do badly. This process has of course a lot to do with marketing principles. For instance, a party whose voters (customers) are known to be religious will typically emphasize how close it is to the respective religion, what it will do to protect religious rights, and will try to differentiate from other parties which are not so religious.

But sometimes, there are opportunities for really disruptive positioning. So how about an advertisement for a political party showing a kid in a toy store unsuccessfully trying to operate a train-toy, and the leader of the party coming to help the kid understand when to speed up and when to slow down. Something like this spot, from the recent Greek elections.

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What does positioning have to do with this? Well, in EVERY poll preceding the recent Greek elections, there were two findings. First, the left-wing party who eventually won the elections (SYRIZA) was always in the lead. Second, its leader (and current prime minister – Alexis Tsipras) was judged as “inappropriate” to rule (either because he was too young or too extreme).

So, to bring this to the advertisement context, most Greeks wanted this kid (called Alexis in the spot) to drive the “Greek Train” (notice the Greek flag at the beginning). They are skeptical however that the Alexis will not make it on his own. These voters – exactly as if they were customers – want someone to guarantee that Alexis will drive the train, but at the same time keep them safe. And – exactly as any good business would do – the leader of the political party “Independent Greeks” – Panos Kammenos – comes to save the day. He helps little Alexis rule. Teach him when to speed up, and when to slow down.

Of paramount importance, reading the market research right (in this case, the pre-election polls) is necessary for any good differentiation and positioning. Had “Independent Greeks” (a party of the right wing, with deep traditional and religious roots) not identified the appeal of the “help Alexis” positioning, they would have probably followed a traditional political campaign highlighting their right-wing beliefs and values. In these polarized elections, that would most likely have resulted to a disaster for them, as they would have been squeezed by the leading “right-wing” party – leader the former government – “New Democracy”.

And now? What about results? What about “market share”? Before this advertisement, the polls were predicting that “Independent Greeks” (a right-wing party) would get a percentage of about 2.5%, leaving them outside of the parliament. They finally got almost double – 4.75%. And as they promised, they are now in the government with SYRIZA (a left-wing party).

So, whether right or left, smart positioning wins in the end.

Antonios (Adoni) Stamatogiannakis, Ph.D.
Assistant Professor of Marketing
IE Business School – IE University

Antonios . Stamatogiannakis @ ie . edu


¿Cuándo es bueno hacer negocio con los pobres?

Written on December 22, 2014 by María López Escorial in Bottom of the Pyramid

En los últimos posts he venido hablando de negocios inclusivos o en la base de la pirámide (empresas que venden productos especialmente diseñados para los más de 2.7 billones de clientes que viven con menos de 2$ al día), con ejemplos como Husk Power Systems, d.light, Vision Spring o Wellowater como una de las herramientas más potentes que tenemos para luchar contra la pobreza.

Una de las mayores críticas a los negocios en la base de la pirámide es, que no es ético obtener beneficios de personas que no tienen casi nada y que prácticamente no pueden pagar. Este tema también constituye uno de los mayores debates en mis clases de negocios en la base de la pirámide en el Instituto de Empresa y en la universidad.

En este artículo me gustaría argumentar por qué, desde mi punto de vista, no sólo es bueno ganar dinero en este segmento, sino imprescindible para progresar en la lucha contra la pobreza, siempre que se haga de forma ética y generando tanto o más valor para el cliente que para el accionista. El compromiso social y el impacto social deben ser prioritarios en todas las decisiones del día a día de la empresa.

En primer lugar, y siguiendo la actual tendencia en la lucha contra la pobreza y ayuda al desarrollo, el proporcionar un producto en vez de un regalo, donativo o limosna dignifica a la persona que lo compra en su capacidad de 1. Tomar la decisión de compra que le parezca más adecuada, 2. Influir en la idoneidad del producto.

En segundo lugar para que la empresa tenga éxito vendiendo productos a un segmento de la población con recursos extremadamente escasos, éstos tienen que cubrir una necesidad real de este segmento de una manera mejor que la opción que están comprando actualmente. Cuando el presupuesto es sumamente escaso y un pequeño error puede hacer que no comas, la decisión de compra es meditada hasta el último céntimo.

productos bop

Para ilustrar mi argumentación me gustaría volver al ejemplo de d.light. Como dije en mi artículo sobre microfinanzas, una familia típica en la base de la pirámide gasta entre 10-25% de su presupuesto familiar mensual en keroseno, su fuente tradicional de luz, lo que genera un gasto de entre 5-10$ al mes dependiendo del país. d.light, empresa centrada en la BOP, proporciona una alternativa a la lámpara de keroseno con lámparas solares que cuestan desde 8$ la más sencilla a 40$ la más cara que incluye cargador de baterías. El pay-back de la compra es está entre 2 y 8 meses. Ahorrando el coste mensual del keroseno durante toda la vida útil de la lámpara, que estiman en 10 años.
Muchas de los clientes, a pesar de su ínfimo ingreso se deciden por la de 40$ aunque tengan que pedir un microcrédito para comprarla. La cuota mensual de un microcrédito para la linterna es alrededor de $3.50; menos que lo que gastan en keroseno al mes, y una vez repagado el préstamo su coste energético será cero, además de poder cargar sus baterías y tener más horas de luz. Por otro lado también tiene beneficios colaterales tanto en mejora de la salud como incrementando los ingresos económicos de la familia o las horas de estudio.

d.light ha impactado a casi 41millones de personas vendiendo lámparas solares a personas de la base de la pirámide en 60 países. Si no fuera un buen producto adaptado a sus necesidades y con un claro beneficio nunca los hubiera vendido en cantidad. Sin embargo, si la empresa no hiciera un buen margen con el producto, las personas en la base de la pirámide no tendrían un producto que mejora sus condiciones de vida. Además, si el producto es rentable surgirá competencia con productos alternativos mejores o más baratos.


También ha habido ejemplos de lo contrario como demostró la IPO de Compartamos Banco en Méjico, con una sobre inscripción de 13 veces y un incremento del valor de la acción de un 22% en el primer día. Como argumenta el CGAP, la principal razón del alto valor de la empresa fueron una amplia base de clientes, pero sobre todo unos beneficios financieros extraordinarios a costa de unos tipos de interés exorbitantes y abusivos.

Estos ejemplos van a existir, no van a quitar el mérito a las miles de empresas que sí mejoran las condiciones de vida a los más vulnerables. Empresas como Farmacias Similares, Aravind, M-Pesa, microfinancieras y muchas otras, proporcionan productos básicos para los clientes en la base de la pirámide ofreciéndoles una solución mejor a la alternativa actual en precio y prestaciones. Ninguna de ellas podría sobrevivir si no generase beneficios para mantener y expandir el negocio.

La necesidad existe, el gasto de las personas de bajos recursos también, cualquier producto que mejore en prestaciones y/o en precio a la alternativa actual liberará recursos del presupuesto familiar para invertir en otras cosas.


Para la empresa, generar margen comercial, es la única forma de supervivencia, y alcanzar escala algo absolutamente primordial si queremos atajar el problema de la pobreza que afecta a billones de personas en el mundo. Sin márgenes las empresas no serían sostenibles y no hay fondos filantrópicos, donaciones o programas gubernamentales suficientes para atajar un problema tan vasto.

Uno de los mayores críticos con el hecho de ganar “mucho” dinero de los pobres es Mohamed Yunus, premio nobel de la paz y creador de los microcréditos en Asia. Aunque él siempre ha defendido los negocios en la base de la pirámide y ha sido muy crítico con los donativos y subsidios, debido a casos como la IPO de Compartamos y SKS ha emprendido una dura batalla contra los negocios microfinancieros que se quieren enriquecer a costa de los pobres. Analizando lo que dice en una entrevista reciente en la cumbre del microcrédito este mes de septiembre, realmente lo que aboga es no hacer “excesivo” dinero de los pobres. El nivel excesivo para microcréditos, él lo sitúa en más de un 20% sobre el coste operativo de la empresa microfinanciera y el adecuado en un 10%. Según sis palabras “Si podemos dejar un dólar extra en manos de los pobres, es lo que debemos hacer”

Desde mi punto de vista, el margen que se debe obtener va a depender de la realidad de la empresa, de la coyuntura económica del país, de la historia, del momento en el que se encuentre, y mil factores más, con lo que no se puede establecer un límite homogéneo, pero en lo que sí estoy de acuerdo es que este tipo de negocios no son para obtener una gran margen unitario por producto y que esto debe estar en el ADN de la empresa. Siendo los clientes, los que obtengan más beneficios que los accionistas por la compra del producto.

Cuál es el nivel de beneficios adecuado debe ser objeto de profunda reflexión por el consejo de administración y los directivos de la empresa. La constante innovación de las prestaciones del producto, las mejoras en la producción y el abaratamiento de costes, la constante bajada de precios, la disponibilidad en la cadena de distribución, un mantra a tener en el día a día para de verdad lograr un impacto social.

El equilibrio entre los retornos financieros y el impacto social, es difícil pero no imposible si la misión social tiene un peso suficiente en la organización a la hora de tomar todas y cada una de las decisiones en el día a día, desde las más importantes a las más triviales. Siendo la prioridad, no como desarróllanos un negocio rentable en este segmento de población, sino cómo desarrollamos un negocio rentable que sea fiel con la misión social. Para ello es crucial que la empresa tenga indicadores claros de cómo medimos el impacto social y revisiones vinculantes y periódicas en el tiempo de los avances.

¿Qué pensáis? Espero vuestros comentarios!!

María López Escorial @marialescorial

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