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« May 2008 | Main | July 2008 » June 30, 2008 Vodafone has recently launched a Worldwide Roaming Campaign based on the Image and Songs of Bob Marley. Looks that they have done a great work with it but, is it really worth? Doesn´t it make more sense to adapt the campaigns locally in order to fit better with the target Group? How far should a Headquarter go in defining ATL campaigns? Let me start with the campaign itself and the circumstances around it, before analyzing whether it really makes sense or not. The campaign has been launched by Vodafone, one of the biggest Mobile Companies in the World, that boast of having the widest International presence (directly and indirectly) in the industry. Thus Roaming seems to be a key proposition for this Company, as long as it reinforces its positioning and is used by intensive and high–end users. In order to meet its customers´expectations., Vodafone launched two years ago a differentiating roaming service called Passport, that gave the customer his local tariff + an additional set up cost while using his phone in a foreign country. This summer Vodafone has introduced some changes in the tariff (basically an extension of the countries where the Passport tariff applies), and had to do something big around it. An outstanding ATL campaign was a must!
The next decision to be taken was how to go ahead with it. Hitherto, the Headquarter decided to cover directly key locations in ATL campaigns (such as Heathrow Airport at London) while leaving up to the local countries what to do. However, on this occasion the Group decided to go with something different and launch the above mentioned worldwide campaign. The campaign had to be innovative + catchy + fresh + coherent with the values conveyed by the brand. Moreover, an additional value for handling the campaign centrally was demanded by the national companies. After checking different proposals they decided to go with a risky one: Revitalize Bob Marley and get him into roaming. Thought and done: They spoke to the son of Bob Marley, got the rights of one of Bob´s best known songs, and ask the former to sing and record it for Vodafone. The outcome is what you can see on tv, other media and Internet across Europe. Do International ATL campaigns make sense in Multinational Companies? I guess it depends. Key thing is how far a message + creativity can go internationally. In this case the results are yet to be seen. So far a lot of buzz + enthusiasm + publicity have been generated. Hope that Passport is to eventually have the same worldwide success as Bob Marley´s song! Think Different!!! Ignacio Gafo 
June 27, 2008 Con las crisis económicas se desatan las guerras por los clientes y sus recursos. Guerra de la que la Banca no ha estado exenta y cuyo mejor exponente está siendo la Batalla de las Nóminas.
Tomemos como ejemplo las ofertas de estas cuatro entidades sobre las más de veinte disponibles a día de hoy: 1. Cajamadrid: Ofrece una serie de puntos por cada Euro que domicilies, de tal forma que a mayor sueldo domiciliado, mayor posibilidad de ganar un sueldo vitalicio que sortean. 2. Barclays: En este caso el gancho es un I-Touch de Apple. Para poderte beneficiar del premio te tienes que comprometer a tener la nómina + dos recibos durante por lo menos 24 meses y contratar al menos una tarjeta. 3. Banesto: Fueron los primeros en arrancar. Empezaron con un Sony PSP (promoción que al parecer no funcionó muy bien) y ahora han reaccionado ofreciendo un ordenador portátil. Al igual que en Barclays, te piden un compromiso mínimo y, tienes que pagar un recargo de aprox. 100€ para que te manden el ordenador (según ellos, los gastos de envío). 4. Caixa Galicia: Posiblmente la oferta más amplia, pues en función de lo que domicilies, puedes optar a diferentes regalos a tu elección (I-touch, Wii o televisión). Y ante esto, me pregunto: ¿Tienen realmente sentido? ¿Quiénes van a sacar partido de este tema? ¿Es una promoción suficiente para tener una cartera rentable de clientes? El sentido dependerá posiblemente de la posición que ocupe cada uno en el mercado. En el caso concreto de empresas no líderes, puede tenerlo y mucho: Un producto gancho puede hacer que clientes que nunca se plantearían contratar nuestros servicios lo hagan. Por lo que, si está correctamente gestionado, parece acertado.
Lo curioso es la respuesta de la Gran Banca, la Banca con mayor cuota de mercado: No hacer nada o reforzar lo que es su oferta base para cualquier cliente. De alguna manera parecen sobreentender que: i. Su oferta y servicio per sé debieran de ser suficientes para retener a sus clientesasumiendo Algo a tener en cuenta es que es un juego de suma cero. Con iniciativas como éstas no estamos desarrollando el mercado, sino robando clientes a la Competencia. Por lo que lo que yo pueda ganar, otros lo van a perder. Por ende, si en un momento dado la Gran Banca decide reaccionar, el efecto final sería un decremento de la rentabilidad del sector, al incrementarse los costes de captación y retención, pero no el número de clientes netos captados en su totalidad. Además de lo anterior, tenemos que considerar que la captación en sí no nos garantiza el ganar dinero con ese nuevo cliente. De entrada, como he dicho, estamos captando en general a un cliente cazaofertas, que en cuanto pueda se marchará a por otra oferta. Con lo que lo primero será implementar un contrato de mantenimiento que nos asegure que el cliente permanezca el tiempo suficiente para recuperar la inversión que hemos hecho en él. Lo segundo será tratar de desarrollarle, entendiendo todas las necesidades financieras que tenga en un sentido amplio (préstamos, hipotecas, seguros, etc). Y lo tercero y último tratar de fidelizarle con un servicio de calidad superior y una oferta vinculante y diferencial. Sólo mediante una estrategia que vaya más allá vamos a optimizar la acción y sacar oro de nuestros nuevos clientes. Si no, seremos una mera posada que los mercenarios abandonarán en cuanto puedan, y a ser posible sin haber pagado el hospedaje. Situación esta última que estoy convencido que se da en muchos casos. No por que no se tenga claro lo que planteo, sino por que muchas veces centramos todos los recursos en crecer con nuevos clientes, olvidándonos de cuidar y desarrollar a los que ya tenemos! Think Different!!! Ignacio Gafo
June 23, 2008 What role does Internet have in pricing? Till what extent it can help to boost competition and plummet prices? What kind of services and products are going to be mainly affected? Let me start with two examples: 1. Purchasing a tv You want to get a new tv. You don´t have any idea about tvs. You only have an approximate idea of budget and functionality but nothing else. What would be the purchasing process?
2. Going to the vet to get your pet checked Something is going wrong with your pet. He is behaving in a strange way and sleeps more than usual. As a consequence, you are able to change your mind in the first case but not in the second one. The main explanation for this is that Internet has helped to eliminate (or reduce significantly) the Assymetric Information that you and the salesperson have in the case of the tv, but not in the case of the service. Assymetric Information is to be defined as the difference in information that the purchaser and seller have. The more Assymetryc Information you experience, the more selling power the seller have. And the more selling power he has, the more likely you are of not getting a good deal, not getting the right stuff, and paying a non-fair price for the transaction. Internet helps you in other words to make a criteria about something, by providing transparency of variety, prices, functionality and supply. Which eventually results in a sharp drop in prices. Does it have the same effect on every single service or item? Not necessarily. Assuming a minimum price (you are not to compare for instance the price of tea in two stores), the more homogeneous the products are, the higher the effect will be. This is also true for products and services where the added value granted by the distribution is limited.
The latter also applies to the product and services that are mainly sold through Internet currently and in the future. Thus products like books and trips are and will be more and more sold through Internet; while heterogeneous services or products that require and big amount of support, are likely to be sold through traditional channels. To sum up, Internet is to plummet prices in products easy to compare + where little added value given by distribution is given. Maybe it is good time to think where your products + distribution are. God Bless Internet! Think Different!!! Ignacio Gafo PS: For more detailed examples about Assymetric Information check a book called Freakonomics by S.D.Levitt + S.J Dubner.
June 22, 2008 Hoy le toca el turno a Ferrero, líder indiscutible del mercado de chocolates en España, y a su producto estrella: El Huevo Kinder. En mi opición, el liderazgo de Ferrero como tal se fundamenta en los siguientes elementos: 1. Innovación
Que quedan perfectamente reflejados en el revolucionario Huevo Kinder Sorpresa. El Huevo Sorpresa es un producto dirigido a niños menores de 13 años. En el momento en el que se lanzó fue una tremenda novedad por lo que representaba: Un chocolate que incluía además un juguete sorpresa. Por lo que no sólo cubrían una teórica necesidad alimenticia, sino que además la complementaban con la parte lúdica. Lo que en su momento supuso crear una nueva categoría y mercado, en los que no tenían competencia alguna. Más tarde efectivamente les surgió competencia “me too” (tómese como ejemplo el huevo de Cadbury), pero ya era demasiado tarde: Kinder era el rey de la categoría y a lo sumo otras marcas (incluyendo la de la distribución), sólo han conseguido arañarle algunos puntos de cuota. El hecho de combinar en un solo producto alimento y diversión resultó ser un éxito no sólo por ser una innovación en sí, si no por encajar perfectamente en el proceso de compra y motivación de estos productos alimento – premio. No hay más que preguntar a los niños (que son los que consumen el producto) por qué adoran el famoso huevo y la respuesta será contundente: Por el juguete. Con lo que consiguen satisfacer de manera conjunta a los partes implicadas: A la madre (compradora) que compra el chocolate como premio alimenticio (así por lo menos estoy seguro que lo percibe); y al niño, que recibe el premio encantado por combinar un afamado chocolate con una sorpresa.
Otra genialidad en Innovación vino con el lanzamiento del Kinder Sorpresa de Verano. Este nuevo producto fue la respuesta perfecta al problema que tienen los chocolates en verano: Debido al calor, el chocolate se derrite y por tanto no se distribuye ni consume (a menos que sea como helado). Por lo que lanzaron el modelo verano, donde básicamente se incluye una crema de cacao en vez del huevo en sí, acompañado por supuesto del regalo de turno y una cucharilla para consumirlo. Lo que hace que obtengan ventas incrementales y que no se deje de consumir el producto en todo el año. La Innovación también llega por supuesto a los juguetes que incorporan. El hecho de ser un producto de consumo masivo y tener una masa de clientes más o menos estable, les obliga a estar lanzando continuamente nuevos juguetes y sorpresas, que normalmente toman la forma de colecciones para fidelizar incluso a los consumidores más voraces. Lo que además les sirve de excusa para emprender agresivas campañas de tv donde dan a conocer la novedad, y refuerzan de paso una marca muy bien posicionada. Las innovaciones por supuesto llegan a todos los ámbitos y también incluyen a la Gestión de la Distribución y el Trade Marketing, pero esto lo dejo para el foro de discusión y vuestros comentarios. Esperemos que la magia de Kinder prosiga mucho tiempo. A mí personalmente nunca me dejan de sorprender. Nota: Sería interesante ver la cantidad de adultos que compran el huevo a sus sobrinos e hijos para quedarse con el juguete. Seguro que se trata de mucha más gente de la cabría imaginar…
June 21, 2008 Tenía pendiente comentaros el Estudio de Inversión en Medios Interactivos en España 2007, que -según IAB e Infoadex que han llegado a un acuerdo por el cual se unifican los datos de Inversión Publicitaria- ha alcanzado los 482,42 MM €, un record de crecimiento en la historia de Internet, de 171,97 millones de €, que supone un 55,39% de incremento respecto a 2006 y un 42,30% de incremento respecto al segundo semestre 2006. Internet supera en inversión a medios como Cine, Dominicales, y se sitúa a tan sólo un punto de exterior, dos de radio y tres de revistas. Tres son los principales motores de crecimiento:
En lo que se refiere a formatos, los enlaces patrocinados siguen siendo los formatos más utilizados, significando un 49,30% de la inversión. Dentro de los formatos gráficos, los integrados acaparan la mayor parte de la inversión con un 69,78%. Se multiplica por cuatro el uso de vídeo enriquecido, aumentando también notablemente el uso de los dinámicos enriquecidos. Como siempre el informe completo de la IAB lo tenéis disponible en la plataforma los miembros de nuestra Comunidad Virtual de Marketing. Un abrazo. Manuel Angel Alonso Coto
June 20, 2008 Ante el constante bombardeo de mensajes publicitarios, los consumidores se vuelven cada vez más inmunes a esa saturación comercial. Este hecho unido a los tiempos de reducción de los presupuestos publicitarios han hecho que los profesionales del marketing se den cuenta que no siempre es necesario realizar desmedidas inversiones de dinero en un anuncio para generar brand awareness. Por el contrario, técnicas poco convencionales, como las denominadas marketing de guerrilla, en ocasiones pueden atraer una gran atención hacia la marca, o tráfico a los sitios en Internet, sin la necesidad obligatoria de gastar grandes cifras en medios convencionales. Un ejemplo: coincidiendo con San Fermín 2007, Pamplona se llenó de televisiones suicidas, asomadas a balcones con carteles (Que me tiro, que me tiro) o estrelladas contra las aceras. Pocos días después del teaser (abreboca, en la jerga) se descubría que la broma era un anuncio de DirectaTV, una nueva cadena que emite sólo por Internet. “Queríamos algo que llegase al público joven y dijese ‘la tele tradicional tiene miedo”, explica Rafael Rodríguez Galobart, de Gap’s Comunicación. ¿Funcionó? “Puede que a algunos les pareciese una chorrada, pero durante aquellos días la gente hablaba de la campaña en la calle; llegar así es precioso”. Los lectores asiduos de este blog ya saben que el pasado 3 de julio uno de los hoteles NH de Madrid salió en telediarios de todo el mundo, de la BBC a NipponTV. La noticia: ciudadanos destrozan hotel para liberar estrés. Más que una noticia, fue un anuncio. La cadena NH convocó a la prensa, proveyó el hotel, los martillos y a los estresados. Una idea graciosa y el páramo informativo del verano hicieron el resto: acudieron 200 periodistas. “Todavía estamos desbordados por la repercusión”, dice Enrique Tellechea, director de marketing de NH, “pagar por este tipo de atención mediática es inconcebible”. Aparecieron en 253 medios. 45 televisiones emitieron casi dos horas y media de imágenes en las que se podía ver la marca impresa en cascos, monos, espejos (el branding). “Claro que fue una noticia creada”, dice Tellechea, “pero para que funcionase tenía que ser, además, una noticia interesante. Ahí radica la creatividad de la guerrilla”. Y si triunfas, lo mejor es que “nadie lee una noticia como lee un anuncio, es un impacto distinto”. La noticia es más creíble. No hay formatos ni reglas. La agencia BBDO colocó decenas de brazos de plástico colgando de los maleteros de taxis neoyorquinos para promocionar Los Soprano. En el aeropuerto de Johannesburgo, colocaron docenas de huevos en las cintas transportadoras de equipaje para dar a entender lo requetebién que Virgin trata las maletas. Kirshenbaum Bond pagó a actores para que comentasen espontáneamente en los bares de moda lo fabulosa que era la nueva bebida de su cliente. La guerrilla es barata e impactante, ¿ideal para los tiempos de crisis que los presupuestos de marketing empiezan a sufrir? En el IE pensamos que sí y por ello estamos preparando, bajo mi dirección, un programa corto especializado en estos temas (detalles finales dentro de nada) que ayude a unos directores de marketing que se preguntan cómo van a arreglárselas con los recortes que están sufriendo… Y no somos los únicos: REI Inmobiliaria importa de USA el concepto de puertas abiertas en la venta de casas, el RAC decora nuestros pasos de peatones ayudándonos a recordar los riesgos que sufren los peatones, RayBan aprovecha los desastres causados por los grafitteros en los cierres metálicos de los negocios de Malasaña para repintarlos gratis a cambio de poner en ellos su logo,… ¿Y vosotros? ¿Ya habéis puesto vuestra imaginación a trabajar o sois de los que pensáis que esto del marketing de guerrilla es sólo para PYMEs? Abrazos Manuel A. Alonso Coto
June 19, 2008 Estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo perfil de consumo, bautizado como "masstige", productos y servicios de prestigio masificables para la clase media, a precios altos, pero no prohibitivos. Toda la estrategia de marketing para la clase media debe ser reenfocada en función de los cuatro "ambientes" en la que esta se mueve: el hogar revalorizado; el trabajo y la carrera; las comunidades en las que se integra; y el cosmopolitismo. Prestigio y Estilo dominan el consumo de la clase media en los últimos cinco años. Esta revolución en la psicología y en los gastos de consumo ya es comparada a la revolución consumista de los años 50 en el siglo XX. Los responsables de la estrategia y del marketing de las marcas caras lanzan productos de "lujo" para los bolsillos de los que aspiran a imitar a los ricos. El target son las familias de la clase media alta en los países desarrollados con ingresos anuales promedio de 50 a 75 mil dólares / euros, en los que ambos integrantes de la pareja trabajan y en los que la mujer es la decisora en varias áreas de la gestión familiar, y también las familias monoparentales.
La palabra obligada ahora es, "masstige", un concepto de diseño de producto y publicidad que mezcla mercado de masa "intermedio" y prestigio. "Masstige" es una «buzzword» popularizada por los norte-americanos del BGC. Silverstein y Neil Fiske mandaron a prensa un libro sugestivamente titulado Trading Up: The Transforming Power of New Luxury - o sea, empujando hacia arriba el consumo de la clase media, vendiendo productos con sabor a "neo-lujo" cuyo precio es bastante inferior a los exclusivos de lujo, pero entre tres a cinco veces más elevado que los productos masivos. El libro es el desarrollo de un informe publicado por la consultora a fines del año pasado - "Opportunities for Action in Consumer Markets - Trading Up: The New Luxury and Why We Need It". El secreto de éste modelo de negocio reside en que, a pesar de ser caros - pero no a precios prohibitivos para una franja significativa de la clase media - pueden generar volumen de ventas y buenos márgenes. El segmento crecerá de un 10 a un 15% por año y representará, en los EE.UU. el 20% de las ventas y el 50% de las ganancias en las 23 principales categorías de consumo. Los sectores pioneros de esta estrategia de marketing fueron los automóviles (por ejemplo, BMW con la serie 3, Mercedes-Benz con la clase C, Audi con el A3 y el A4, y Porsche con el Boxster), los cosméticos, la ropa interior femenina y masculina, algún vestuario de marca, los electrodomésticos de estilo (de los que la marca dinamarquesa Bang & Olufsen es un ejemplo), muebles y decoración, y las bebidas (principalmente cerveza, nuevos vinos, aguas minerales) y dulces (chocolates).
Pero ahora el concepto ha madurado y se está generalizando. Tanto que en el IE, Félix Cuesta y yo estamos preparando un Programa Corto sobre el tema (ya os tendré al tanto)… Sólo tenéis que pensar en el éxito que están teniendo Centros Comerciales de liquidación de productos de marcas de gama alta como Las Rozas Village en Madrid… Los consumidores "casi-ricos" son "verdaderos apóstoles” que valorizan la historia de la marca, fantasean con su tradición y patrimonio, y le atribuyen virtudes intelectuales, emocionales y también espirituales. ¿Qué opináis? ¿Son el nuevo paraíso para nosotros, gente de marketing? Abrazos Manuel A. Alonso Coto
June 18, 2008 Fagor anda ahora mismo lanzando una segunda fase de su campaña con Karlos Arguiñano para promocionar una de sus dos grandes apuestas: los hornos pirolíticos (la otra, menos exitosa, tanto en términos publicitarios como comerciales, es el Driron, un electrodomésticos que seca y plancha la ropa por sí sólo). No es de extrañar, a la luz de los resultados de la primera campaña de la que dieron resultados hace poco: el 50% de los consumidores sabe lo que es la pirólisis y las ventas del producto han crecido un 83% según una encuesta que se realizó antes y después de la campaña en televisión. Tras 7 años patrocinando el programa de Karlos Arguiñano, nadie dudaba de la notoriedad que un prescritor con tales poderes de comunicación podía dar a la marca. Pero, ¿sería suficiente con la popularidad del cocinero vasco para transmitir al consumidor lo que es la pirólisis, un término desconocido para explicar que el horno genera suficiente calor como para acabar con los restos del horneado y no necesitar limpieza? La clave ha estado en no hacer entrar a Karlos en profusas explicaciones sino en ser capaces de buscar una explicación sencilla y creativa que se alinease con su forma de comunicar. Así surgió un spot magnífico, que no se llevará ningún león en Cannes pero sí podría llevarse un premio a la efectividad comercial. Ha sido obra de NCM Publis, y fue grabado en castellano, euskera y catalán, sin necesidad de doblaje para Karlos Arguiñano. Durante el comercial, cuyo realizador fue Luis Guridi, director de la serie de televisión Camera Café, y que cuenta con el peculiar tono de humor que caracteriza al cocinero, Arguiñano, contó con la presencia de Juan Cordero (la actriz que encarna a la inefable limpiadora Choches en Camera Café) para darle el contrapunto justo (todo un acierto) y ayudarle a descubrir al usuario la función de la pirólisis, el sistema de autolimpieza que desintegra los restos de suciedad. La campaña, en cuya planificación –llevada a cabo por MPG- se contemplaron 3.000 GRPs y se incluyeron más de ochocientos pases en las principales cadenas de televisión nacionales, autonómicas y digitales, fue reforzada con acciones especiales, como apariciones interactivas de Arguiñano, junto con los hornos pirolíticos, en los programas de mayor audiencia, o con el patrocinio de programas.
El resultado no puede ser más positivo como lo refrenda una encuesta llevada a cabo por la consultora Millward Brown a amas de casa de 25 a 65 años que prueba que la campaña ha alcanzado un 73% de recuerdo, es decir, ese porcentaje de encuestados recuerdan haber visto el anuncio en televisión. Además un 50% de los encuestados supo explicar en qué consiste la pirólisis tras haber visto el anuncio, mientras que en la encuesta previa a la campaña, sólo el 7% sabía definirla. Aunque el porcentaje de asociación a una marca todavía es bajo, Fagor es la marca que mayor porcentaje de entrevistados vinculan a la pirólisis: un 23% tras la campaña, frente al 1% anterior a la campaña. Después se encuentran otras dos marcas con un 8% y un 6%.
Como refuerzo adicional también se hicieron inserciones en prensa, marketing de afiliación y Bassat Ogilvy creó un microsite, www.comomeponelapirolisis.com, en la que se hizo hincapié en el marketing viral con unos vídeos sobre los records mundiales de la limpieza. En suma, todo un ejemplo de que el marketing de celebrities funciona mucho mejor cuando no se las deja solas ante el peligro sino que, muy al contrario, se las arropa con los componentes (tanto acciones de refuerzo como uso de secundarios en el spot) adecuados para buscar todo el match posible entre los atributos del famoso y los valores de marca. ¿O aún sois de los que pensáis que ese match se consigue sólo con los ceros del cheque que se lleva la celebrity más de moda? Abrazos Manuel A. Alonso Coto
June 15, 2008 Imagina un mercado que tú mismo has creado. Mercado fundamentalmente dirigido al género masculino, en el que se te asocia con innovación, y en el que no puedes dejar de presentar novedades para estimular la demanda. Bienvenido al mundo Gillette. Gillette ha dominado desde tiempos inmemoriales el mercado de las maquinillas desechables, desde que se le ocurrió la brillante idea de reemplazar las maquinillas de usar y tirar por las recambiables. Desde entonces ha utilizado una estrategia de lanzamiento continuo de modelos, que le han servido para seguir poniendo tierra (o más bien kilómetros) con sus competidores , a la vez que reforzaba su posicionamiento innovador y dinamizaba el mercado.
El resultado han sido maquinillas cada vez más sofisticadas (con recambios cada vez más caros), que otorgaban una calidad todavía superior al afeitado. Estrategia que ha funcionado muy bien, al presentar la novedad grandes y valoradas mejoras sobre su antecesora. Hará aproximadamente un año – año y medio, lanzaron la última novedad: Gillette Fusion que, entre otras cosas, incorporaba la supernovedad de incluir 7 cuchillas. La estrategia era simple: Lanzamiento masivo de la nueva maquinilla, publicidad por doquier y retorno asegurado al fidelizar todavía más al usuario y vender los recambios más caros. Lo que no se esperaban es lo que ha pasado, que es el gran enemigo no está entre su Competencia, sino entre su portfolio: Gillette Sensor. Esto es, más que posiblemente se estén encontrando con que gran parte de los usuarios de Gillette Sensor se nieguen a comprar la nueva, con todo lo que implica en términos de posicionamiento, riesgo competitivo y rentabilidad. Las explicaciones de seguro las tendrá Gillette, pero entre otras, estoy seguro que se encuentra el que se perciba a Sensor como una maquinilla con relación calidad – precio superior a la nueva.
¿Qué hacer ante tan atípica situación? Gillette está escribiendo un libro sobre qué hacer. De entrada, centrar todas y cada una de las comunicaciones en Fusion, poniendo el énfasis en una comparación directa (e injusta?) entre las dos. De muestra dos acciones de comunicación: 1. Campaña de televisión donde se comparan ambas y se deja 100% claro la superioridad de Fusion (no la he podido encontrar en la web; si alguien lo hace que por favor la cuelgue). 2. Ningunear a Sensor en la web. Id por ejemplo a www.gillette.com (el dominio .es no está habilitado) y se os redirigirá a una web exclusiva de Fusion. La única manera de encontrar a Sensor es accediendo a una comparativa donde queda claro quién es quién.
¿Será suficiente para cambiar hábitos de uso? Veremos. De momento, y como gran admirador de Sensor, seguiré comprando los recambios de ésta mientras los siga encontrando en las tiendas o no bajen los precios de los recambios de Fusion (que es donde está la rentabilidad). El tiempo dirá si la comunicación ha sido suficiente, o si tienen que hacer algo en la línea de lo que apunto. Ignacio Gafo
June 08, 2008 Yesterday was a big day for American Politics: Mrs Clinton held a conference where she explicitly admitted she was out of the presidential race and publicly supported Mr Obama as the democratic candidate. It has taken almost ten months to reach this point. A terrific and intense battle has gone through in the Democratic Party, that has ended with a victory of the candidate that has been able to play better with perceptions, emotions and marketing.
I read some weeks ago an article in the Times that spoke about how politics are driven by subtle things. I do agree with it a 100%: Politics are the art of handling Subtlety. Nothing is clear, nothing is explicit; everything has a double purpose, everything has a hidden meaning, everything is subtle. Thus you have to analyze carefully every single gesture, symbol, approach and movement to really get what is going on. One exception for this would the current status of the Spanish Politics but I will not comment on it for this is a blog for Political Marketing and not a Political one… Continue reading 'YES WE CAN, RIGHT MRS CLINTON?'
June 06, 2008 El otro día al volar a Ámsterdam con KLM me encontré en una situación curiosa: Al pedir a la azafata de turno que por favor me diese una salida de emergencia, me espetó algo inesperado “Si quiere salida de emergencia, tiene que pagar 50€ más”. Exactamente lo mismo me pasó al tratar de entrar en la Sala VIP de KLMcon mi mujer: Se me explicó que mi tarjeta me permitía entrar pero a mi mujer no. Por lo que si quería que entrase, tenía que pagar el importe correspondiente…
Si uno lo piensa fríamente es perfectamente lógico: Estoy pidiendo algo extra, por lo que es razonable que me cobren algo más. Claro que estoy seguro que más de uno se asombrará y molestará ante algo así, sobre todo si le han hecho el “favor” gratuito previamente… Lo anterior me lleva a plantearme dos preguntas: ¿Cobrar por todo? Más que cobrar por todo, creo que se debe poner precio a todo. Esto es, cada servicio o producto que ofrezcamos (quitando por supuesto nimiedades como puede ser dar un vaso de agua a un pasajero), tiene que estar valorado económicamente (o sea tener un precio), y que el consumidor sea consciente de ello. Otra cosa es que cobremos o no por dichos servicios, lo que dependerá por supuesto del tipo de servicio que se venda, así como del tipo de cliente con el que estemos hablando. En esta línea, parece tener todo el sentido poner precio a “favores” como que te den salida de emergencia y te dejen entrar acompañado en la Sala VIP, y que lo dejes de cobrar a clientes que viajen en Business. Lo anterior es básico también para poder potenciar herramientas de discriminación de tus clientes, y darles un trato diferencial de acuerdo a su categoría (no vamos a tratar y cobrar lo mismo a un pasajero normal versus a un platinum). Sirviendo de paso el precio del servicio, para que el cliente valore lo que le estamos dando.
¿Cómo implementarlo? El poner precios y fijar unas políticas que se cumplan a rajatabla, va a ayudar por otro lado a incrementar la consistencia del servicio, atributo que a la larga resulta fundamental. Volviendo a mis ejemplos de aerolíneas, no hay cosa que frustre más que el que te cobren o no por unos kilos de más por el equipaje, en función del talante y día de la persona que te atienda. Frustración que sin duda podemos evitar, si dejamos claras las políticas y las aplicamos con consistencia e independencia de la persona que te de el servicio. Como anécdota (seguro que me llueven críticas ;o) ), señalar por experiencia que en culturas latinas somos más laxos en la aplicación estricta de las políticas de clientes, mientras que en culturas anglosajonas y centroeuropeas se van al extremo contrario. Hecho que como digo debiera ser independiente de la cultura en que se aplica… En definitiva, no estoy tanto a favor de cobrar por todo o por nada, pero sí de poner precio a todo, hacérselo saber al cliente, discriminar en función de la valía de éste, y ser siempre consistente la prestación del servicio. Creo que todo esto ayudará a que el cliente tenga claridad de expectativas, sepa lo que le vamos a cobrar por cada servicio (y favores), y lo valore si es que decidimos regalárselo promocional o permanentemente. Think Different!!! Ignacio Gafo
June 02, 2008 Empiezo aclarando que me meto en un terreno extremadamente complejo, y sin una solución. Lo que adjunto son una serie de reflexiones que considero relevantes para un momento difícil como el actual, en el que empezamos a entrar en una crisis económica y en el que la sensibilidad al gasto y al pricing se exacerba.
Dicho lo anterior entro en materia: • Ante todo, Marketing Inteligente. Llamo Marketing Inteligente a un marketing que no incurra en el cortoplacismo, que no caiga en quick wins insostenibles, que no busque vender a cualquier precio, que no destine todo el presupuesto de comunicación a promoción de ventas entre otras cosas. En definitiva, un Marketing que no pierda de vista al cliente y las palancas clave de diferenciación y crecimiento en el corto, medio y largo plazo. • Detectar y aprovechar oportunidades. Con la crisis puede venir un cambio de percepciones y una mayor sensibilidad al precio. Lo que puede suponer un grave problema para marcas Premium mal gestionadas (no hay mejor ejemplo que Starbucks), pero también una gran oportunidad para productos y servicios con una buena relación calidad – precio (siguiendo el mismo ejemplo, Dunkin Donuts en USA). • Cuidar la Marca. La Marca es un activo con un valor concreto a medio y largo plazo, y un determinado posicionamiento. No podemos perderlo de vista y, en vista de las circunstancias, tratar de modificarlo al coste que sea. Nike podría por ejemplo decidir bajar sus precios un 30% para lograr sus objetivos de ventas, pero esto destrozaría su imagen de marca y posicionamiento Premium a medio y largo plazo.
• Gestionar adecuadamente el Pricing. Que la gente se vuelva más sensible al precio no quiere decir que tenga que ser la única variable que tengas que modificar. Soy un firme convencido de que el precio es la última variable a tocar, y la época de crisis no debe ser una excepción. Ahora, si nos vemos abocados a hacerlo (puede que no nos quede otra), tratemos de hacer bajadas reversibles a través de promociones (pues son temporales) o acciones que incrementen el value for money (como son los bundles). • Optimizar la gestión del portfolio de productos y servicios. El cambio de preferencias lo podemos manejar a través del portfolio. Gestionarlo adecuadamente puede ser una solución adecuada para manejar la coyuntura, potenciando aquellos productos que mejor se ajusten a lo que busque el cliente. Así por ejemplo los formatos extra-grandes (que suelen tener aparejado un menor coste relativo), pueden ser una opción a potenciar. Por otro lado (aunque hay que hacerlo con mucho cuidado), podemos tratar de potenciar aquellos servicios de coste oculto, de cara a recuperar parte de la caída de ventas que estemos experimentando. • Buscar una Comunicación selectiva. Está claro que en un momento de crisis tenemos que ser más cautos con el presupuesto de comunicación. Más cautos supone restringir el mismo (que no suprimirlo) + destinar una parte Trade Marketing + promociones de punto de venta (no todo!) + ser muy selectivo. Es el momento de focalizarnos en campañas core y buscar medios eficientes (más que efectivos) de comunicación. Es por ejemplo un gran momento para potenciar Medios Digitales, por la gran efectividad y coste – beneficio que ofrecen.
• Dar paso a la Innovación y el Think Different!!! Los dos siempre tienen que estar presentes. Pero un momento como el descrito puede ser especialmente favorable para ambas. Podemos en esta línea pensar en nuevos target groups, nuevos productos nuevos canales de comercialización e incluso nuevos medios de comunicación. Por supuesto que de forma controlada, pero puede ser una gran momento para experimentar. • No olvidar al Cliente. Lo dejo el último pero siempre debe ser lo primero. Como sea, tenemos que mantener su satisfacción dentro de niveles razonables (razonables, que no óptimos) y mantener una comunicación bidireccional con él. Bajo ningún concepto nos podemos olvidar de él. Nuestra relación con él lo es todo. Esto es lo que me ha venido a la mente mientras escribía el post. Como siempre, SENTIDO COMUN mientras capeamos el temporal y hacemos una gestión de un presupuesto de Marketing restringido. Doy paso a vuestros comentarios y sugerencias. Think Different!!! Ignacio Gafo
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