Archive for July/2009

Aunque han pasado ya algunas semanas desde el final de sus campañas, sigue volviendo a mi cabeza, repetidamente, la música de dos anuncios de televisión, de campañas generosas en frecuencia que, en mi caso, han llevado los grps proyectados hasta casi el infinito a fuerza de repetirlas mentalmente

Probablemente en ambos casos su eficacia se vea reforzada por la afinidad hacia el producto, por la creatividad de su ejecución (Audi) o por la inteligencia de los diálogos (Mahou).

Pero descubro que un elemento clave para conseguir sus objetivos se centra en la música y en cómo esta se integra en el comercial, cómo lo lleva a su ritmo, cómo lo envuelve y facilita la conexión emocional con el mensaje, el beneficio trasmitido y la marca.

A este primer beneficio de creación del contexto emocional para trasmitir el mensaje de marca y su personalidad le añadiría un segundo beneficio, no menos importante.

Este se centraría en la eficacia de la exposición pasiva ante el bloque publicitario, si no se está  mirando el televisor, o incluso en el caso de no estar físicamente presente delante de éste. Bastaría con escuchar las primeras notas para que marca y beneficios apareciesen de nuevo, colaborando en algo que podríamos llamar GRPs televisivos no presenciales.

La música utilizada forma parte claramente del territorio de la marca y es un elemento clave de generación de notoriedad, de comunicación de imagen, de trasmisión de valores, de creación de contexto emocional (o racional),  de recuerdo, de segmentación, de refuerzo de afinidad de producto con público objetivo, de diferenciación, coherencia y personalidad de marca.

Por eso destacan especialmente aquellas marcas que la cuidan y refuerzan consistentemente en el tiempo en contraposición a otras para las que sencillamente es un elemento ejecucional más.

Este efecto positivo de asociación duradera de música a marca tiene tambien su efecto contrario. Porque lo más curioso de todo es que estos dos comerciales y las marcas que representan viene a mi memoria al ver un anuncio de coches, actualmente en campaña. Este  usa como música la utilizada por Apple en su momento para el lanzamiento de  uno de sus modelos de  mp3. Y como resultado, cada vez que estos días veo el anuncio del coche en cuestión me pregunto si ya va siendo hora de caer en la tentación y comprarme un ipod.

Saludos muy cordiales.

Llega el verano. Momento inmejorable para parar, reflexionar e ir más allá del futuro cuasi inmediato. Hora de dejar el día a día, las inevitables presiones de ventas y rentabilidad, y parar a pensar sobre claves para nuestro negocio.

Circunstancia en la cual no quiero dejar de reflexionar sobre cuatro temas que me parecen vitales, y en los que os voy a sugerir algunos libros como compañeros de introspección.

Estas cuatro áreas serían:

1. Diferenciación real
2. Customer Management and Satisfaction
3. Engagement
4. Etica profesional

De la Diferenciación Real hemos hablado por activa y por pasiva. Tiene que ser el ADN de nuestro negocio (incluso si nos posicionamos en costes), y se tiene que armar en base a lo que el cliente quiere realmente y de cómo es la dinámica competitiva de nuestro mercado. Está demostrado que el “me too” no conduce a nada, y que o nos diferenciamos o morimos. En esta línea os quiero recomendar dos libros:

- un clásico para muchos: “LA VACA PURPURA” de Seth Godin (Editorial Gestión 2000), donde encontraréis multitud de ejemplos de diferenciación en sectores que, si bien no os va a dar la clave para vuestro negocio específico, sí os va a dar ideas exitosas.

- un libro sobre nuevas tendencias: “COOLHUNTING” de Daniel Córdoba-Mendola (Editorial Gestión 2000), donde se analiza el mundo de la nuevas tendencias en base a ejemplos, y se abordan pautas de detección e implantación de las mismas.

De lo segundo, de Customer Management and Satisfaction, hablamos todos. Prácticamente todos los marketinianos nos vanagloriamos de tenerlo como punto de partida en cualquier decisión. Cuando ora por presiones cortoplacistas, ora por presión de otros departamentos, tomamos decisiones endogámicas que rara vez tienen de verdad al cliente y a nuestra cartera en consideración. Aquí la literatura es muy extensa, pero os voy a sugerir un libro que ha caído en mis manos: “EL CLIENTE SATISFECHO” de Claes Cornell (Editorial Deusto), donde se esbozan estrategias cuantitativas y cualitativas para fidelizar al consumidor.

Lo tercero, el Engagement, es algo que llevamos mucho tiempo buscando todos, pero que cada vez es más difícil de conseguir. Tanto por el hecho de que el consumidor actual es cada vez más complejo (por estar mejor preparado, mejor informado y tener siempre que decir entre otras cosas), como por la irrupción de nuevos formatos digitales y de consumo. Estadio en el que “THE AGE OF ENGAGE” de Denise Shiffman os puede aportar algo de luz, al analizar este tema con cierto detalle y apuntar algunas de las alternativas más relevantes.

Y por último, la Etica Profesional. En mi opinión nunca ha sido tan necesaria. La situación actual se debe en gran parte a la falta de ésta, al abandono de valores que nunca podemos dejar de lado, y que han conducido a superestructuras vacías, alimentadas por un exceso de codicia. Hasta llegar a un punto del que sólo vamos a ser capaces de salir apoyándonos en unos valores inmanentes. El libro “EL REINO DE LA HUMILDAD” de Juanma Roca (Editorial Alienta) os dará qué pensar.

Os dejo por hoy. Si no me leéis hasta la vuelta, que tengáis unas buenas y merecidas vacaciones. El año que viene promete ser apasionante, pero tenemos que encararlo llenos de energía.

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

¿Qué opinión tienes de los Samplings o Muestreos? Estoy seguro que entre vosotros los lectores del blog encontraremos dos posturas encontradas: Firmes defensores vs Consagrados escépticos. Y posiblemente los dos tengáis razón pues basaréis vuestra percepción en base a vuestra experiencia.

La idea a priori es muy buena: Das a probar tu producto al que consideras que es tu público objetivo, con la convicción (por lo menos a priori) de que una vez probado y saboreado sus bondades, lo seguirán consumiendo y comprando.

Las formas de implantación son diversas. Desde la clásica azafata anclada en un lineal repartiendo muestras a todo lo que se mueve, pasando por un 2×1 (que en muchas ocasiones busca la prueba, hasta llegar a la típica acción donde se te invita a que dejes tus datos para que se te pueda mandar una muestra.

Encontrándonos siempre con que la dificultad de verdad está precisamente en ésta, en la IMPLANTACIÓN: ¿Cómo nos aseguramos que se ejecuta bien? ¿Cómo hacemos para que junto con la entrega se transmita el mensaje adecuado? ¿Cómo controlamos que se entrega a quien se tiene que entregar, y que no acaba en la basura o en manos de quien no corresponde?

En lo personal he visto y experimentado de todo (éxitos y fracasos), estando la clave como os digo en esta parte operativa. En la que hay que tener presente la experiencia de quien la implanta, el alcance de la acción y tipología de producto y otra infinidad de factores.

Al respecto creí haber visto de todo. Pero el otro día MENTOS hizo algo que realmente me sorprendió por su innovación y capacidad de impacto: Hizo un packaging especial para el dominical de El País, que contenía la revista, incluía una muestra del producto y encima te explicaba las bondades del mismo.

Además de la originalidad, que no hace falta que explique, me gustó por:

1. Estar muy bien segmentada, al dirigirse a un público masivo al que se presupone un perfil socio – cultural (no todo el mundo compra el periódico).
2. La garantía de que efectivamente el producto se iba a entregar al cliente final (la única alternativa para no hacerlo sería romper de packaging).
3. La claridad con la que trasmite los atributos del producto.

Esto a su favor. En su contra, lógicamente el coste de la acción (estimo a alto nivel que se habrán gastado entre 2 y 2.5 millones de €) y las acciones alternativas que se podían haber empleados. Aunque viendo los últimos estudios sobre el impacto real de los medios, parece que el ROI real y de oportunidad va a ser muy razonable.

Desde luego ha sido un soplo de aire fresco, una mentolada en toda regla en medio de una insulsa y continua saturación mediática.

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

Desde el retail

Nada es más preocupante para una marca que pasar por todo el proceso de compra de un consumidor sin dejar rastro.

Nada es más preocupante que no existir como marca, que no trasmitir atributos, que no generar recuerdo y no construir imagen. Y que cada acto de compra se convierta en un proceso que ni se beneficia del contacto del consumidor con la marca en el pasado ni va a dejar ningún activo para el futuro.

Para intentar evitar esta situación las marcas despliegan todas sus herramientas de comunicación para influir sobre el proceso de compra del consumidor en todas sus fases, tanto antes de la compra, como durante y después de esta.

Siendo más asequible la construcción de imagen anterior a la compra (a través de publicidad y otras opciones de comunicación) y posterior a esta (a través de la propia calidad y prestaciones del producto), la construcción de imagen durante el acto de compra aparece siempre como la más compleja, como resultado de darse en el territorio del distribuidor, en competencia con otras marcas y con una capacidad de actuación muy limitada para la gran mayoría de fabricantes.

Y si el punto de venta es el canal de hostelería y restauración esta capacidad conlleva una dificultad añadida.

Con este fin Aquabona afronta el reto de conseguir que el canal de restaurantes participe activamente en la construcción de su imagen de marca por medio de potenciar la experiencia del cliente con esta.Difícil en un producto como el agua, que globalmente se mueve entre la disyuntiva de  posicionamientos asociados a la salud o caer en el abismo de convertirse en un commodity.

Aquabona se centra en dar valor al agua durante la comida, tanto a través de elementos físicos (nuevo diseño, envase de vidrio, enfriadores, paños para servirla) como sobre todo desarrollando el ritual al servirla por parte de los camareros. Aparece así el componente humano, como uno de los factores más eficaces de construcción de esa experiencia.

Primero, para que tenga presencia propia durante una comida. Para que exista.

Segundo, para desarrollar los elementos de identidad no accesibles a través de otras herramientas de comunicación.

Si bien los elementos principales de Aquabona (sostenibilidad, medio ambiente, PH) no tienen una conexión clara con este particular entorno de consumo, este entorno si que es una pieza importante en la transmisión de la calidad global del producto o de los beneficios emocionales relacionados con él (compartir, disfrute, gastronomía, status), para construir una marca más rica en asociaciones para el consumidor.

Probablemente para compensar el posicionamiento en torno al medio ambiente  que esta siguiendo la marca, que si bien es claramente emocinal, no potencia los elementos de placer en el consumo del producto ni refuerza la calidad percibida de este.

Y que de esta experiencia de compra y consumo se beneficien las ventas en el resto de los canales.

Saludos muy cordiales

Acabo de publicar junto con el profesor Martin Boehm, Decano de la IE University un estudio que hemos realizado para entender mejor el punto de vista de las empresas españolas ante el crecimiento de las marcas de distribuidor.

Algunas conclusiones son sorprendentes, especialmente las relacionadas con las acciones que las empresas deberian tomar para frenar el avance imparable de las marcas de distribuidor.

En este estudio concluimos que el avance imparable de las marcas de distribuidor se debe básicamente a tres razones:

1. Una tendencia general de crecimiento debido a una mejora de la percepción de calidad de estas marcas y a una mayor aceptación social debido al fenómeno “smart shopping” donde comprar barato es inteligente.

2. Un crecimiento acentuado debido a la situación de crisis , donde segun un reciente estudio de Millward Brown , el 75% de los consumidores se muestra dispuesto a replantearse sus hábitos de consumo.

3 Y por último y sorprendentemente,  una de las conclusiones extraidas es que las propias decisiones de las empresas contribuyen a magnificar este fenómeno de crecimiento de las marcas de distribuidor.

Sobre este último punto me gustaria detenerme.

La primera reflexión que cabría hacerse sería si esta última razón se debe a que las empresas no saben como comportarse ante este fenómeno.

Cuando preguntamos a las empresas encuestadas al respecto responden en su mayoría que las acciones más eficaces para frenar a las marcas de distribuidor son las siguientes:

Como pueden observar la innovación, el enfatizar las ventajas diferenciales, el invertir más en comunicarse con el consumidor son las actividades que se perciben como más eficaces para frenar el avance de las marcas de distribuidor. Por el contrario el realizar acciones que enfaticen las carencias de las marcas de distribuidor se percibe como la menos adecuada.

La buena noticia es que , según estudios recientes publicados al respecto, este diagnóstico es acertado. La reducción de inversión en el consumidor es lo que provoca invariablemente el liderazgo de las marcas de distribuidor. Una vez que éstas lo consiguen, es extremadamente difícil desbancarlas, como bien sabéis.

La mala noticia para nuestro país es que las empresas están haciendo justo lo contrario de lo que predican.

Probablemente recordareis las recientes campañas anti-marcas blancas realizadas por las principales empresas que desde este blog hemos criticado…Probablemente recordareis tambien el reciente dato de inversión publicitaria en España que estima una reducción publicitaria de un 30% en este primer trimestre….

Realmente produce perplejidad. Sobre todo porque todo lo que las marcas de distribuidor ganen debido a la crisis no volverá luego cuando el ciclo económico remonte.

Lo que se suele decir, pan para hoy y hambre para mañana…

Solo que estamos ya un poco desnutridos….

Vuestro punto de vista?

Pasad una buena semana.

Seguro que todos conocéis la marca LISTERINE. Perteneciente al Grupo Johnson and Johnson, se ha hecho muy popular en España por bombardearnos por todos los medios imaginables acerca de los peligros de no lavarnos adecuadamente la boca.

Bajo el claim “Dinamita para la boca” ilustraban su mensaje con una publicidad muy gráfica, entre la que estaba un barco cuya proa estaba pulcra, pero que tenía una gran cantidad de suciedad acumulada en la obra viva (parte del barco no flotante).

Más claro imposible. Al que lo veía se le quedaba un cierto malestar y sensación de suciedad que, en muchos casos, estoy seguro de que provocaba la compra de un enjuague bucal.

Pero, y aquí empiezan mis dudas:

¿Qué conseguían realmente?

¿Promocionaban la categoría? ¿O la marca?

¿A qué coste?

¿Se trataba de un efecto permanente?

¿Conseguían una asociación positiva con la marca? ¿O una basada en el temor?

¿Lograban en verdad fidelizar al cliente?

Por aquí estaban mis pensamientos sembrados de dudas, cuando me encontré con lo que sería la evolución lógica de una categoría asentada: El lanzamiento de una variedad Premium. Variedad que tenía la particularidad de tener efectos blanqueantes, dando lugar a LISTERINE WHITENING.

La publicidad mostraba un color extendido que pretendía ser una mancha, en la que se vislumbraba una especie de dientes blancos, protegidos de los efectos degradantes del medio y comida, gracias a esta nueva solución. Solución que no sé a vosotros, pero a mucha gente con la que he hablado, ¡le provocaba un fuerte rechazo y miedo! Seguro que en esto ha tenido algo que ver la creatividad (mejorable desde mi punto de vista), pero no he podido dejar de recordar la premonición de mi viejo profesor: Cuidado con el Miedo y sus consecuencias a medio plazo.

Sería interesante ver las ventas que realmente ha alcanzado esta nueva variedad Premium, pero a mí el miedo no me lo quita nadie, y desde el lanzamiento del producto, no me he separado de mi antiséptico particular.

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

The success that Dell has enjoyed for many years could be explained by many factors. Most analysts refer to the new distribution strategy that it brought into place, moving from a traditional B2B2C approach followed by the Industry, to a B2C one. Indeed selling directly to the customers was part of its disruptive approach and helped him to lead the PC Market.

However, from my point of view, there was something that also made a huge contribution and was probably what made the difference in the end: Its ability to customize its products.

When purchasing a regular PC on a traditional Retailer, say Best Buy, what you could get was the following:

- A number of PC s from different brands, from which to purchase from.

- Standard configurations you have to cope with.

- Potentially, a salesperson that could help you with the purchase (in a biased or unbiased way)

In the case of Dell, the experience was significantly different: You could configure the product you liked based on your preferences, and get a quotation for it. So that you could get whatever you had in mind (a customized product just for you) + a unique price for whatever you looked for.

The customization was combined with an aggressive pricing policy + well-known brand that made the difference for many years. Till large retailers in hand with key PC Brands came up with a new value proposition (where extra services and financing conditions where key) that eroded sales heavily from Dell.

The response came in many areas, including Customization 2.0. Customization initially launched in the USA and later extended to the rest of the World , by which you could personalize the cover of your PC with a standard colour (which was what was initially available) or with one of the numerous drawings specially made for Dell by outstanding artists (cfr Dell Desing Studio for more details).

Good enough to recover the leadership in the PC Sales? Looks that it has not been the case. They were forced to open traditional distribution (B2B2C sales through Retailers) in the USA and soon will do the same in Europe, where you will find their PCs sold at mass merchandisers and consumer electronic stores.

Looks good and reasonable but, how will they cope with Customization? Will they lose one of the key attributes that has helped them to differentiate? Let´s see how they handle it. Strategic, Marketing and Operational challenges will be waiting for them.

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

Desde el Retail

A la noticia de finales del año pasado sobre la apertura en España de la primera tienda Koodza se unía la apertura de la primera tienda Decat en abril de este año.

Nada especial en la noticia salvo la apuesta, en una fase de crisis económica y restricción del gasto, por el desarrollo de nuevos formatos comerciales.

Nada en especial en la noticia, salvo que ambas operan en el sector de deporte.

Y nada especial en la noticia, salvo que ambas empresas, Decat y Koodza, pertenecen al mismo grupo, propietario de la enseña Decathlon, líder absoluto en el mercado de productos para el deporte y englobada en el formato de grandes superficies especializadas, formato con una cuota estimada del 43% (Observador de la Distribución Cetelem 2008).

A las aperturas mencionadas habría que añadir la apertura por parte de Decathlon de la posibilidad de compra a través de internet como formato virtual

Se trata de un buen ejemplo de una estrategia de cobertura progresiva del mercado en el retail, a través del desarrollo de distintos formatos que faciliten una oferta completa en relación a las necesidades del consumidor, de sus tipos de compra y de sus distintos perfiles como cliente.

Es un buen ejemplo de la estrategia de crecimiento de los llamados Category Killers, que una vez explotadas las posibilidades de expansión en grandes zonas de influencia y ante las dificultades de obtención de licencias, optan por el desarrollo de nuevos modelos y conceptos de tienda que permitan seguir creciendo, generar sinergias y economías de escala, y atacar nuevos segmentos de población.

No es una estrategia exclusiva de España sino que, con distintos desarrollos y opciones, se da en varios de los países donde opera la enseña

Decathlon se ubica en grandes zonas de influencia, con una oferta global amplia en numerosas categorías de producto y con una propuesta fuerte de servicios, para lo que necesita tiendas que ya superan los 10000 metros cuadrados. Frente a esta opción, Koodza se dirige hacia ciudades medianas, con una superficie no superior a 1000 metros, menos categorías trabajadas, y con foco en el precio como resultado de reducir fuertemente los servicios prestados y eliminar la venta asistida. Decat se dirige hacia una compra en entorno de centro comercial, más ligada al ocio y la ropa, en tiendas pequeñas de proximidad. Y por último, decathlon.es, para una compra sin desplazamiento, cómoda y autónoma, con toda la información y comparación de prestaciones al alcance de la mano.

Junto a estos elementos destaca no solo la disponibilidad de marcas del distribuidor, sino que esta es cuasi única. Así las marcas privadas de Decathlon pueden adquirirse en cualquiera de sus distintos formatos, y al igual que empieza a suceder en el sector de Alimentación, trascienden el ámbito de la enseña concreta y se convierten en marcas multi-enseña.

Decathlon no es un ejemplo aislado. Otros lo constituirían Leroy Merlín, con las tiendas Aki como tiendas para ciudades pequeñas, las tiendas Bricomart como formato con posicionamiento hard discount, o los formatos de centro ciudad que lleva tiempo evaluando. Igual sucedería en relación a IKEA, gran superficie especializada en muebles, que con la compra de la cadena Habitat se internaba en centros comerciales y centro de las ciudades.

Algunos pensaban que con la saturación de la expansión y las dificultades para obtener licencias de aperturas las grandes superficies especializadas habían llegado a su límite. Como formato, tal vez, pero a través de otros formatos, parece que esto no ha hecho mas que empezar, y que el objetivo es el liderazgo tanto global del mercado como en cualquiera de sus segmentos principales

Saludos muy cordiales

I have just read in Advertising Age US edition that the number of trademark applications decreased by 17% in the US at the end of june. Following this data there was a Unilever and P&G statement declaring their commitment to innovate and their willingness to increase innovation to offset current consumption crisis.

And then my fears were confirmed. Companies usually confuse quantity with quality or putting it in other words, firms increasingly tend to confuse differentiation with relevance. Let me explain.

Last year more than 250.000 new products were launched accordingly to Mintel database. This represented a 45% increase vs last year and more than double than two years ago. In fact, our intuition could confirm this trend as we can see endless amount of new products in shelves along with frequent firm’s quotes on their commitment to innovate.

However, tell me; what true innovations can you recall from FMCG companies in the past two years?.

What I mean by true innovations? That’s a fair question.

It is difficult to find an unanimous answer to this question among the academic and business community . However I will tell you my view , specially concerning FMCG products.

Differentiation seems to be a characteristic that is widely accepted as required by any innovative product as it is an intrinsic property of novelty or newness. And I have to say managers really perform against it.

The point is that differentiation is not enough. You can find so called “differential products” presented and considered as “innovative products” which in fact, they are not. My favorite example is a recently launched tomato sauce with calcium.

Interesting. Really different . However, can it be considered a true innovation?

True innovation should move you at least to consider the new product as an alternative to your current choice. So going back to the example, Is it really important to get calcium also in your tomato sauce? Are you going to trade the brand you usually buy to try a new one because of the calcium one visionary has added to it?

One of the key characteristics managers tend to forget when developing innovation is relevance. What a beautiful word.

And that’s why we tend to equal quantity with quality and the decrease of number of patents with the decrease of innovation activity.

In a recent research I did on innovation strategy in some product markets in Spain ( detergents, cereals, juices) I found that out of the 300 new products launched between 2006 and 2007, less than half had significant sales after six months and less than 5% existed after the first year. These brands or brand extensions allocated more than 16 mm euro investment to these new products, probably reducing their investments in their core brands.

The result we know: Brand proliferation, core brands weakness, decrease of consumer loyalty and consumer skepticism about new products.

So I have to say that I have mixed feelings about Ad Age data , as it could be that finally, “ less” will mean “more” ( relevant).

Have a great week