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Last week, when debating  with my current GMBA students how to promote loyalty in Consumer Markets, one of them, referred to an interesting term from HBS: THE LOYALTY LOOP.

The Loyalty Loop is basically stating that  “… today, consumers are promiscuous in their brand relationships: They connect with myriad brands—through new media channels beyond the manufacturer’s and the retailer’s control or even knowledge—and evaluate a shifting array of them, often expanding the pool before narrowing it. After a purchase these consumers may remain aggressively engaged, publicly promoting or assailing the products they’ve bought, collaborating in the brands’ development, and challenging and shaping their meaning.

Consumers still want a clear brand promise and offerings they value. What has changed is when—at what touch points—they are most open to influence, and how you can interact with them at those points…”.

In other words, the focus from our marketing efforts should not lie so much into getting the selling done but going beyond it: We need to focus on the touch points that determine the customer experience and eventually customer satisfaction.

Easy to state; not so easy to implement I am afraid. It requires creating a customer focused organization and a full support from Top Management for implementing it. And a good dosis of patience: It may take years to implement and get tangible results. However, I am afraid, there is no chance but to adapt ourselves if we want to succeed…

Having said that, I woud like to share with you the experience of a company aligned with this loyalty strategy: Bugaboo. I referred to this company when reflecting the tough journey towards deciding which stroller to purchase for your baby.

Bugaboo managed to a good job in terms of creating a powerful brand thanks to an offline and online promotion, but has not stopped there. From my experience they are really showing a straight commitment towards customer engagement and satisfacion, as you can foresee in these two examples:

1)    CRM initiative. They have created a powerful Bugaboo Tribe by inviting the main decider and customer (in this case, mainly mummies), to join the Bugaboo Community and participate actively in it. They manage to do so by providing them with updated and useful information about babies treatments, communicating with them through Social Media (mainly Facebook) and inviting them to special contests and events. Being the latest ones the Bugaboo Donkey Weekends and the Bugaboo Contest Mother´s Day.

2)    Postsales. We have already stated that they is not to have a perfect product but to be able to  respond properly upon unexpected problems. So was my case with our Bugaboo Donkey, that suffered two tyre puncture in two weeks! We first went to the Retailer where we purchased the stroller, and the complained heavily directly to Bugaboo. And in both occasions we got a straight apology, an explanation of what were the reasons behind and of course, an immediate replacement of the tyre. That made us feel treated in a fair a careful way.

Take away? Review your marketing mindset and make sure to understand how Branding and Customer Loyalty currenty work. Basics remain the same, but Tools and Implementation will never be the same…

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

@ignaciogafo

PS: Thanks to my GMBA March 2012. You are really inspiring me!

PS2: Special thanks to Sujatha and Vidut for the research and mention to HBS and Mc Kinsey.

Desde el  Retail

En el año 2011 Tesco  lanzaba en Korea un nuevo concepto de tienda virtual al recrear en determinadas estaciones de metro de Seul el lineal de diversas categorías de productos de gran consumo.  Por medio de un Smartphone y aprovechando una aplicación de Tesco, el consumidor escaneaba el código QR de un producto para realizar su compra y acordar su entrega a domicilio.

Resultados:

• Número 1 en la actualidad en ventas online y segundo en offline.
• Durante la campaña se producen más de 10 millones de visitas.
• Crecimiento en ventas del 132%.
• Aumento del 77% en compradores registrados.

Y su aplicación se convierte en la más vendida en Korea con casi un millón de descargas.

A partir de los resultados obtenidos no parece sorprendente el nuevo movimiento de la enseña.

Desde el metro, hasta la parada del autobús.

La tienda virtual se ha instalado en 20 paradas de lineas regulares, dando la oportunidad al cliente de realizar sus compras a medida que se desplaza por la ciudad, en la ida o vuelta del trabajo, sin pérdida adicional de tiempo.

La tendencia se recoge en el último informe de Trendwatching llamado “(R)etail (R)evolution”, en el apartado “E is for everywhere” . Consumidores que acceden a compras o a ocio a través de diversos dispositivos  móviles, y enseñas que utilizan esa facilidad de acceso para buscar al consumidor allí donde se encuentre. http://www.trendwatching.com/trends/etailevolution/?eisforeverywhere

A partir de ese encaje entre una propuesta comercial y el comportamiento del cliente las posibilidades son innumerables. Las empresas comercializadores de espacios públicos encuentran nuevas ubicaciones para su venta, ya sean para tiendas permanentes o pop up, adaptadas al comportamiento de cualquier público objetivo, y en cualquier lugar de la ciudad.

Una nueva forma de vending, virtual, que se instala en cualquier espacio físico y multiplica exponencialmente la distribución y cobertura de una enseña o producto. Recreaciones de puntos de venta, globales o por categorías, que permiten al consumidor pasear por ellas, elegir y comprar con un click. Y puntos de venta que incluyen en su propuesta solo los productos afines al público objetivo de una zona o punto concreto, en una multiplicación de clusters de tiendas cuasi sin límites.

Definitivamente, (R)etail (R)evolution

Saludos muy cordiales.

¿Qué nos hace falta para salir de la crisis? Si uno analiza las acciones del Gobierno y las recomendaciones que nos vienen tanto de Bruselas como del FMI, parece que todo se limita a ajustes. Y en esta línea encontramos al Gobierno que, en un afán de devolver la calma a los mercados y cerrar desequilibrios, ha lanzado una serie de medidas antipopulares con fuerte rechazo de algunos colectivos …

En lo personal creo que en líneas generales son necesarias y van en la línea correcta, aunque algunas sean debatibles y haya incongurencias importantes con respecto a lo prometido… Pero lo que me preocupa, es que posiblemente no sean suficientes como tales, puesto que para volver a crecer, no basta con estabilizar, tenemos también que devolver a España la Competividad perdida.

El tema de la competitividad es complejo. España la ha perdido por un cúmulo de factores, algunos macroeconómicos como la incapacidad de devaluar la moneda y el exceso de inflación; pero también por otros no menos relevantes, como lo es  el ABURGUESAMIENTO SOCIAL español.

La parte macro está hasta cierto punto cubierta por las medidas gubernamentales.Partiendo de que no podemos tocar el tipo de cambio al estar en el Euro, el Gobierno ha buscado con sus medidas la deflación de facto de costes salariales. Medida importante pero insuficiente, puesto que seguimos dejando de lado el citado aburguesamiento social…

Por aburguesamiento social entiendo el estado en que se encuentra (o se ha encontrado) una parte importante de la población española que, tras unos años de intenso esfuerzo personal, ha alcanzado una posición en la Administración Pública o Empresa Privada adecuada, suficiente para sufragar el nivel de vida deseado. Lo que conduce en muchas ocasiones a dicha persona a un estado de relajación, falta de innovación y lucha desesperada por defender su posición y status quo general.

Lo anterior me parece me parece perfectamente lícito, pero ilusorio. La dinámica de los tiempos actuales se caracteriza por los cambios, tal y como reflejaba en un post anterior: Todo cambia, todo fluye y no podemos esperar que las cosas sigan como están.

¿Cómo superar el Aburguesamiento Social?

Algunas personas se han despertado abruptamente de su aburguesamiento  por la crisis, pero  aún estamos a tiempo de superarlo de forma no traumática para la mayoría de la población. Lo que requiere esfuerzos desde diversos frentes:

1. Desde el Gobierno, que es el que tiene que empezar, lanzar medidas que realmente potencien a los Emprendedores y la creación de Empresas. Medidas que vayan desde la eliminación de gran parte de las cargas administrativas de las empresas, pasando por incentivos relevantes para emprendedores y financiadores, hasta llegar a inversion en formación.
2. Desde las Empresas, potenciar la Innovación. No premiar el continuismo; llegar incluso a castigarlo y promover una cultura de la innovación (tanto en la empresa privada como pública), donde se aliente a los empleados a tomar riesgos medidos. ¡Aunque se fracase! Porque el fracaso y el aprendizaje, son inherentes a la Innovación
3. Desde las Instituciones Empresariales y Educativas, así como desde los Medios de Comumunicación, asumir el reto que tenemos en hacer consciente a la sociedad del cambio, de lo inexorable de la nueva realidad.
4. Desde lo personal, abrirse a los cambios, aceptar la nueva realidad y estar dispuesto a realizar los sacrificios e inversiones necesarias, para evolucionar.

Nos queda mucho por delante. Soy un firme convencido de las capacidades de gestión y creatividad españolas, pero tenemos que cambiar, y mucho. Sólo en la medida en la que aceptemos que para crecer hay que tomar riesgos, que el fracaso no es fallar sino no intentarlo y volvernos a levantar, llegaremos adonde queremos.

El guante está echado. Toca ahora trabajar a todos los niveles, cada uno desde donde esté.

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

En este blog hemos hablado en un par de ocasiones mi compañero Ignacio Gafo y yo mismo de las estrategias orientadas a desarrollar el negocio a través de un foco en la Base de la Pirámide. Como ya hemos comentado, la Base de la Piramide (BOP) es una teoría que habla de la importancia en términos económicos y de negocio que tiene el estrato inferior de la pirámide mundial en función de sus ingresos.

Como podéis ver en este gráfico, que se publicó en el artículo “The fortune at the bottom of the pyramid” de CK Prahalad y Stuart L. Hart, la BOP se centra en el último cuartil en el que nos encontramos a más de 4.000 millones de personas que ganan menos de 1500 $ al año.

Desde una óptica tradicional en la Vieja Europa, podríamos pensar que no hay interés en desarrollar acciones dirigidas a este segmento poblacional. Sin embargo, la realidad es completamente distinta. Unilever, el gigante inglés de la higiene, cosmética y alimentación que presentó unas ventas superiores a los 46.000 millones de € en 2011, ha modificado en los últimos 15 años su estrategia y el BoP ha pasado a ser un eje estratégico de primer nivel que le ha generado grandes beneficios en países pobres y emergentes.

Esta compañía centró sus primeros esfuerzos en desarrollar acciones en India con un objetivo claro: conseguir que más de 500.000 poblaciones de menos de 2.000 habitantes tuvieran acceso a sus productos y conseguir de esta manera incrementar sustancialmente los beneficios de la compañía. El reto fue extraordinario ya que las técnicas de producción, comercialización y márketing tradicionales no tenían sentido. Estas poblaciones contaban con escasos recursos, los medíos de comunicación no impactaban en ellos y las vías de acceso se alejaban de la optimización logística imperante en el mundo occidental.

Unilever revolucionó el mercado al ser capaz de entender y desarrollar un programa de la mano de socios locales que le mostraron el camino. Hoy día, gracias a este programa Unilever ha sido capaz de atender de manera directa y de la mano de “distribuidores locales” (mujeres en su mayoría que actúan de representantes y de agentes de venta directa) a una población potencial de casi 600 millones de personas!

Y el negocio debe funcionar porque a finales de 2011 Unilever anunciaba su desembarco en África con un proyecto similar centrándose en Nigeria y en Kenia. El continente africano representa a día de hoy el 10,8 % de las ventas totales de Unilever (unos 5,1 millones de €) y este test se considera un cambio decisivo en la estrategia de la compañía que pretende reproducir el éxito del sudeste asiático en esta zona del planeta.

En todo caso, el foco en BoP no es una exclusiva de Unilever. Las otras grandes multinacionales del consumo como P&G, Nestlé o L’Oreal ya han comenzado a dar pasos decisivos para abordar un mercado que funciona con otras claves, en la que la búsqueda de los márgenes no es la base del negocio pero en donde un posicionamiento sólido y una correcta adaptación a las necesidades reales de los clientes son la base para asegurar el éxito.

¿Qué pensáis de estos nuevos mercados?

Espero vuestros comentarios y me podéis seguir en @jesusrebollog

Jesús Rebollo

PD. No he querido hablar de otros valores añadidos derivados de estas acciones y que tienen mucho que ver con la ayuda a los países del tercer mundo, al desarrollo de poblaciones desatendidas y con el increíble impacto que estas acciones tienen en la vida de las miles de personas que forman parte de estos proyectos. Este será tema para otro post.

Did you know all the changes going on?

Are you prepared to cope with the new world coming?

Have you changed your mindset and turned it into a digital and flexible one?

In case you are not fully aware of all the changes + opportunities that are arising, please take a look at this video:

The World as we knew it is disppearing. Time to evolve or die.

Welcome to the New World!!!

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

PS: Thanks to Diego Torrico for sharing this video today at our Vodafone kick off. It was really inspiring.

Desde el retail

Hace ya tres años Domino´s Pizza saltaba a las redes sociales de todo el mundo como resultado de un video que dos empleados de la empresa colgaron en la red, y en el que se les veía manipulando (de forma muy desagradable) los productos en la cocina de una tienda antes de servirlos al público. 

La reacción de la Compañía, que si bien despidió y demandó judicialmente a los responsables, se consideró en su momento lenta y poco ambiciosa, sobrepasada por la dimensión de un problema que minaba directamente la esencia de un restaurante como servicio y de cualquier marca de restauración, como son la calidad de la comida y la higiene en su manipulación

http://www.youtube.com/watch?NR=1&feature=endscreen&v=s-gvs2Y2368

Tres años más tarde la situación parece haber cambiado.

Motivada por el problema de comunicación creado, Domino´s Pizza estableció a finales de 2009 un programa global de recuperación de imagen que abarcaba desde la propia gestión de la opinión de los clientes hasta el producto en sí, utilizando la crisis generada por el video como palanca de cambio interna y de cara al mercado (http://www.pizzaturnaround.com)

Se trata de solo un ejemplo de lo que trendwathing.com ha recogido como tendencia a destacar en su Briefing de este mes de marzo 2012 (http://trendwatching.com/briefing/), y a la que denomina Frawsome. Empresas que recogiendo sus defectos de forma abierta definen un plan de acción compartido con sus clientes para ganarse su afecto e implicación. Tal como lo define trendwatching:

Consumers don’t expect brands to be flawless. In fact, consumers will embrace brands that are FLAWSOME: Consumers don’t expect brands to be flawless. In fact, consumers will embrace brands that are FLAWSOME: brands that are still brilliant despite having flaws; even being flawed (and being open about it) can be awesome. Brands that show some empathy, generosity, humility, flexibility, maturity, humor, and (dare we say it) some character and humanity.

Implica abrir de forma sincera la marca a la opinión de sus clientes sabiendo que está no suele ser todo lo buena que a la marca le gustaría (y esperaría). Parte de la base que esta apertura primero se convierte en un cambio de mentalidad interno y que ese cambio puede ser utilizado como palanca de acción hacia la mejora. Y para ello es imprescindible que ese compromiso quede refrendado en su propia publicidad y comunicación en general.

Y parte de la base de que el consumidor valora positivamente una marca qué hace públicas sus  imperfecciones porque son una demostración de sinceridad y esa empatía producida refuerza la imagen de marca.

Este triunfo de la trasparencia lo fundamenta trendwathing.com en datos como que el 68% de los consumidores tienen mayor credibilidad en los datos aportados por una marca si estos muestran tanto los positivos como los negativos (Fuente: Reevoo.com, January 2012).. O que el 76% de los consumidores que se quejaron en Twitter sobre una empresa no recibieron contestación por parte de esta. De los que recibieron contestación al 83% les gustó que se les respondiera, mostrando además un 85% de satisfacción con la respuesta  (Source: Maritz Research, September 2011).

La gestión (y digo gestión) abierta y sincera de los defectos de una marca supone numerosos riesgos para esta. Pero si una marca detallista quiere realmente conectar emocionalmente con su público objetivo y además convertir esta conexión en la palanca de cambio… ¿puede prescindir de mostrar su lado más humano?

Saludos muy cordiales

La semana pasada los usuarios del Metro de Madrid descubrieron como la estación de Sol, la más transitada de la ciudad, había cambiado de nombre y de apariencia.

Se trataba de una acción de marketing realizada por Samsung donde, durante 1 mes, han cambiado el nombre a “Estación Sol Galaxy Note!“. Este tipo de acciones se conocen como “naming rights” y consiste en una forma de patrocinio donde el patrocinador le da nombre a una localización, lugar, evento o incluso a un equipo deportivo.

Esta acción, además de agregar el nombre de un producto al nombre original, ha sido acompañada de publicidad en pasillos, escaleras y ascensores dentro de la misma estación y en los exteriores de algunos vagones.

Muchos medios de comunicación, bloggers y “tuiteros” han dado cobertura a la noticia por el impacto que ha tenido en los viajeros por el formato publicitario y ha abierto el debate sobre si es adecuado permitir este tipo de publicidad en un lugar gestionado por una empresa pública.

Desde el Retail

Adjunto link al post del blog de Angel Bonet referido a los grandes cambios que se están produciendo en el mercado, consecuencia en gran parte del desarrollo digital. En dicho blog se plantea cómo mejorar la relación de las marcas con sus consumidores en un entorno cada vez más complejo y diversificado (http://www.angelbonet.com/2012/03/la-empresa-de-nuestros-hijos/)

Del citado post me gustaría destacar los datos referidos al uso de redes sociales por las empresas, donde se dibuja un escenario de dificultades para entenderlas e integrarlas en su negocio, así como una baja adaptación de estructuras y alto desconocimiento detallado de su realidad.

¿Realmente resulta sorprendente este dato?

Tal vez no lo sea tanto si consideramos la velocidad y magnitud de los cambios que se están produciendo.

La irrupción de la tecnología digital está revolucionando día a día la forma de gestión del marketing en las empresas. En todas sus áreas, pero especialmente en las más directamente relacionadas con sus elementos estratégicos.

Los cambios en el perfil del consumidor y su comportamiento de compra se traducen directamente en la necesidad de adaptar la propuesta de valor de las marcas para seguir siendo competitivas, y como consecuencia la necesidad de revisar también de forma continua los elementos más estratégicos en su área comercial, ya sea en temas relativos a producto, comunicación, precios o distribución.

Dentro del área de la distribución y retailing este dinamismo e innovación es especialmente destacable, tanto por los propios cambios que están teniendo lugar como por la facilidad de acceder a  información continua sobre novedades notorias, allá donde se produzcan.

El resultado es un dibujo equivalente al Big Bang, con formatos, propuestas, actividades, aplicaciones y posicionamientos en continua explosión y sin perspectiva de tener límite (http://trendwatching.com/trends/retailrenaissance/).

No sería por tanto extraño que cualquier responsable de definir los canales y elementos de distribución de un producto para integrarlos en el comportamiento del consumidor y así aportarle valor, sienta cierto vértigo ante la decisión sobre a qué opciones lanzarse y cuales desdeñar, en qué propuestas adoptar un papel de liderazgo y en qué otras ser seguidor. O sencillamente obviarlas.

Y en este Big Bang destaca especialmente la progresiva integración de los mundos online y offline.

En un fenómeno que permite al consumidor algo absolutamente revolucionario como es desarrollar todo su proceso de compra, en una compra planificada, como si de una compra por impulso se tratase. En el mismo momento, y en el mismo lugar.

Dentro del punto de venta se pueden desarrollar todas las fases del proceso de compra más exigente. Para ello, el comprador tiene el acceso a toda la información a través de un Smartphone desde el que buscar ayuda durante la compra (70%), encontrar un detallista (54%), comparar precios (49%), conseguir promociones o cupones (48%), revisar especificaciones de producto (44%) o comprobar la disponibilidad de stock (34%) en distintas tiendas (Google.com). Y si quiere contrastar la información, siempre puede confiar en comentarios de amigos (55%) o incluso de desconocidos (40%) colgados en la web (TNS News for Growth Marzo 2012).

Como resultado, un 74% de usuarios de smartphones realizan sus compras ayudados por una búsqueda en su móvil, aunque la compra final se produzca en tienda (76%), en el ordenador (54%) o directamente por medio del teléfono (39%)  (http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=CjUcq_E4I-s)

Si. Resulta algo más que sorprendente

Definitivamente, la falta de integración en el negocio, la baja adaptación de estructuras y el alto desconocimiento detallado de la realidad relativa a redes sociales y la tecnología móvil utilizable por el consumidor en su comportamiento de compra resulta algo más que sorprendente.

Y aquellas empresas que no estén en un claro proceso de asimilación y uso intensivo de ellas se van a ver enfrentadas a una brecha digital irrecuperable, enfrentadas a un consumidor nacido digital al que no entienden, y a un proceso de compra en el que no van a saber participar.

Saludos muy cordiales

The other day my former IE MBA student and now good friend, Iñigo de Luis, drew my attention to an article published in Fast Company  magazine about the so called Generation Flux.

How do they describe the Generation Flux?

In their own words:  “What defines GenFlux is a mind-set that embraces instability, that tolerates–and even enjoys–recalibrating careers, business models, and assumptions. It is not so much a demographic segmentation but a psychographic one.”

Using my own words I would say that Gen Flux is characterized by being: successful professionals with diverse educational background and diverse professional and industry experience. Or rather said… people with chaotic cv’s working in places where you will not expect them to be …

Is this a new generation fad or the generation of the future?

Well, the fact is that “business as usual” used to be ruled by two premises: Knowledge was power and Experience the know how for future success.

None of this is completely true anymore. Kodak, GM, Nokia, Motorola, … needed something more than experience and knowledge to overcome current disruptive market environment.

My view is that companies don’t need so much people that just have some business know-how  but people that have the ability to connect the unconnected. To try new things, to experiment and learn, to be open to the next future without preconceived ideas…

Those of you familiar with Innovation Management will recognize this profile as that of an innovator.  But isn’t that the type of  manager we need in this environment of uncertainty?

The pace of change is accelerating and our visibility about the future is dramatically declining. Can you forecast whether in ten years time TV sets will exist? How about the financial system?.

To survive in this climate requires a new approach of thinking but also a new approach of teaching and management.

Two questions come to my mind:

1. How should Educational Institutions react to this new generation? Should they attract, integrate and learn from such diversity of talent and managerial profiles? .
2. How can companies embrace and profit from this new generation? How can they prevent that Gen Flux is not rejected from their own company status quo ?

Many Institutions, and our IE Dean in particular, are aware of the importance of integrating humanities and diversity in management programs, but how to integrate this Generation Flux in the education and managerial system ?

Or alternatively, is there a disruption coming in education and management?

A question I still need to think about.

Do you have a point of view?

Follow up also in tweeter @carmenabril1

Hace unos días Twitter anunció la apertura de su plataforma de  publicidad a través de un acuerdo con American Express donde las pequeñas empresas pueden gestionar la publicidad directamente, sin intermediarios, y donde el modelo de pago es por performance a través de la captación de seguidores o por el engage que generen los promoted tweets.

Para promover esta acción van a regalar 100 dólares en publicidad en Twitter a las primeras 10.000 empresas que sean clientes de American Express, que tengan domicilio de facturación en USA y que nunca antes hayan invertido en publicidad en dicha red social.

Un movimiento lógico, muy en la línea de otras grandes empresas que generan la mayoría de sus ingresos a través de publicidad de este tipo, como Google y Facebook, y que representa una vía de entrada de ingresos efectiva y rápida.

En cuanto a las pequeñas empresas, se pueden beneficiar sobre todo para publicidad segmentada por localización, para campañas locales de su empresa o productos.

Por el momento lo único que puede preocupar a los usuarios es el mal uso que hagan ciertas empresas de dicha apertura, invitando a que el tipo de cuentas  y tweets promocionados realicen acciones poco éticas y/o spam, y el estar expuestos a un timeline cargado de tweets publicitarios…

Muchos ya estamos deseando que llegue pronto a Europa!

Para acceder: https://ads.twitter.com/amex