Archivo de la Categoría ‘Product Management’

Si os gusta el baloncesto habéis tenido que oir hablar seguro de un tal Jeremy Shu-Who Lin, la nueva estrella de la NBA, nacida hace apenas un mes… Toda una sensación que ha conseguido revolucionar a una necesitada NBA americana…

Para entender el nacimiento de esta nueva figura tenemos primero que entender qué es la NBA y cuáles son las reglas que la mueven. La NBA es la National Basketball Association o liga profesional de baloncesto masculino americana. Que viene a ser básicamente un gran negocio magistralmente orquestado por su Comisario, David Stern. La idea es bastante simple pero está perfectamente ejecutada: Crear un gran espectáculo, armando un negocio superlativo alrededor del mismo. Negocio que se calcula en aproximadamente 3,8 billones de US$, con un crecimiento la pasada liga de un 5%.

¿Cuáles son las claves de este negocio? Posiblemente muchas, pero si tuviera que apostar por 5, diría lo siguiente:

1. Asegurar la máxima competitividad  entre las franquicias, dejando que las grandes ciudades tenga un pequeño margen de maniobra.
2. Ofrecer el mejor espectáculo del mundo, de la mano de los mejores jugadores del mundo..
3. Potenciar a los llamados jugadores franquicia, verdaderas marcas vivientes alrededor de los cuales se forman equipos y por supuesto grandes negocios de derechos y merchandising.
4. Explotación del negocio a nivel internacional, con un marcada apuesta por economías emergentes como la asiática.
5. Prevalecer el negocio por encima de todo.

La parte de la competividad la aseguran de la mano de una serie de mecanismos internos que evitan que cualquier equipo con deep pockets, pueda contratar a los mejores a costa del resto (o sea evita situaciones como la de la Liga Española de Fútbol). Se lanza así el sistema de elección del Draft, donde los equipos perdedores pueden elegir y contratar a los jugadores con mayor potencial, y se establecen límites salariales que pretenden frenar (hasta cierto punto), a las ciudades más pudientes desde un punto de vista económico, como Los Angeles y New York. Y digo hasta cierto punto, puesto que dichas ciudades casi siempre acaban formando equipos ultracompetitivos a costa de pagar penalizaciones millonarias…

El tema de atraer a los mejores jugadores es en gran medida una consecuencia del poderío económico de esta Liga: Es la que más ingresos genera, la que mayor audiencia tiene y por ende, la que más puede pagar a sus jugadores. Que en último término, añaden a sus aspiraciones profesionales, una fuerte motivación económica. Con lo que ofrecen los mayores sueldos, y consiguen directamente a los mejores a nivel mundial.

Por supuesto, una vez que tienen un gran espectáculo y un cierto nivel de competividad, queda todo el tema de explotar el negocio. Lo que les viene de una explotación soberbia de todo lo que es merchandising de equipos y jugadores, así como de la explotación de derechos de retransmisión (locales e internacionales) y de los patrocinios de marcas todo tipo para jugadores y estadios.

Teniendo todo esto, queda por supuesto la explotación internacional. Que consiguen enrolando en sus equipos a jugadores de todas partes del mundo, con un mínimo nivel de competitividad. Y que a la larga les debe ayudar a conseguir mayores audiencias y las consiguientes ventas de merchandising en dichos equipos.

Y por último, lo más importante: Business is Business. Lo tienen muy claro. Se dejan de sentimentalismos. Lo importante es el Negocio del Equipo. Por lo que no importa si hay que “matar” o intercambiar a un jugador estrella. Ser hará lo que sea por ofrecer el mejor espectáculo de la mano de un equipo competitivo. Para más información, preguntar a Pau Gasol sobre el trato que le están dispensando los Lakers…

Estamos en definitiva ante un gran producto – espectáculo, con las  mejores marcas – jugadores y un muy rentable negocio que, como en todos los sectores, necesita nuevos lanzamientos para renovarse. Y así,  hemos asistido a un nuevo lanzamiento estelar de la referida marca – jugador  JEREMY LIN, que viene a aglutinar todos los elementos clave de este negocio:

v Jugador de origen taiwanés (con todo el atractivo que tiene para Asia, sobre todo tras la retirada de Yao Ming).

v Que juega en los New York Knicks (no sé qué hubiese pasado si jugara por ejemplo en los Charlotte Bobcats).

v Que con apenas 4 buenas actuaciones ha sido ascendido por la propia NBA al Olimpo de los Dioses (es decir, a jugar el All Star Game sin haber sido votado!).

v Que en un mes ha disparado tanto la audiencia de la NBA en NY y China,  así como las ventas de merchandising de su franquicia y de su nombre.

v Impulsado por una extraordinaria campaña de comunicación (Join the Linsanity!!!) , en el que se habla del sueño americano y de su capacidad de superación…

Para quitarse el sombrero, la verdad. Toda una lección de cómo lanzar y posicionar un marca en un tiempo record, revitalizando todo el negocio de la compañía NBA. Donde como ellos mismos dicen: “(The NBA) where amazing things happen!”

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

Follow me on @ignaciogafo

NB: Popularidad no equivale a calidad baloncestística. Que ni Lin es tan bueno de repente, ni PAU GASOL tan malo. Sirva este post de reflexión y apoyo a nuesto querido Pau Gasol, al que mando desde aquí todo mi apoyo y un abrazo.

NB2: Lo sé, estamos ante una Marca Fugaz. Veremos qué evolución tiene. Esperemos eso sí que tenga más recorrido que otros…

Today, I would like to share with you a real story in order to break one of the most common myths around marketing.

The story, that was published in the Washington Post and can be found in social media says:

A man sat at a metro station in Washington DC and started to play the violin; it was a cold January morning. He played six Bach pieces for about 45 minutes. During that time, since it was rush hour, it was calculated that thousand of people went through the station, most of them on their way to work.

Three minutes went by and a middle aged man noticed there was musician playing. He slowed his pace and stopped for a few seconds and then hurried up to meet his schedule.

A minute later, the violinist received his first dollar tip: a woman threw the money in the till and without stopping continued to walk.

A few minutes later, someone leaned against the wall to listen to him, but the man looked at his watch and started to walk again. Clearly he was late for work.

The one who paid the most attention was a 3 year old boy. His mother tagged him along, hurried but the kid stopped to look at the violinist. Finally the mother pushed hard and the child continued to walk turning his head all the time. This action was repeated by several other children. All the parents, without exception, forced them to move on.

In the 45 minutes the musician played, only 6 people stopped and stayed for a while. About 20 gave him money but continued to walk their normal pace. He collected $32. When he finished playing and silence took over, no one noticed it. No one applauded, nor was there any recognition.

No one knew this but the violinist was Joshua Bell, one of the best musicians in the world. He played one of the most intricate pieces ever written with a violin worth 3.5 million dollars.

Two days before his playing in the subway, Joshua Bell sold out at a theater in Boston and the seats average $100.

This is a real story. Joshua Bell playing incognito in the metro station was organized by the Washington Post as part of an social experiment about perception, taste and priorities of people. The outlines were: in a commonplace environment at an inappropriate hour: Do we perceive beauty? Do we stop to appreciate it? Do we recognize the talent in an unexpected context? If we do not have a moment to stop and listen to one of the best musicians in the world playing the best music ever written, how many other things are we missing?

The experiment, that was meant to be a social one, can also be applied to the Marketing Area and be used to breaking a myth: The one that states that a great product enough in itself to succeed. As the story shows, this is far from reality, for you can have a great product and fail completely with its commercialization. Why? Because Marketing goes beyond Product Management. Specifically, in Marketing we are doing three things:

• Value creation
• Value communication
• Value delivery

…to the right target group

The Marketing Process starts with the selection of the target group and then follows up with the rest of the phases. Because:

• We might have the best product in the world, but will not work if we have chosen the wrong target group (the violin play for instance, is not going to be appreciated by everybody).
• Even if we have the right product and targeted segment combination it will also fail to succeed if we do not manage properly both the communication and delivery.

Thus, make sure to find the right balance between all these variables if you want to succeed and be watchful! The next time you listen to someone playing a violin at the tube, he might be Joshua Bell running another test in your town…

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

19 January 2012: Kodak files for bankruptcy protection.

I do not have words to express how I felt when reading it. Past memories came to my mind. They brought me to my early years in , back in the  mind 90s, where all the Photography Industry was dominated by this american company. Some of us were selling cameras, or films, or printing solutions but, above all of us, was KODAK. They were playing is a separate league. Not even Sony catching up with them! You just had to go to the Photokina Fair at Dusseldord and compare the size of the stands: The one from Kodak at least 4 times the size of oursat Canon!

How is it possible that a company that came up with the first film camera in 1883, launched the first commercial camera and actually was fully dominating the Photo Industry in the late 80s, came to this end?

You may claim that they did not have the right know-how to cope with the digitalization of the photo industry, but you may turn out to be wrong! Kodak actually invented the first digital camera as soon as 1975, and had the capabilities of making a massive commercial launch of the digital camera as soon as 1992. That would have meant that they would have found a completely new market the develop with no known competition at that point but, as Kodak recognized later on, they did not proceed because of fears (some people term in lack of guts) of cannibalizing their film business…

I know positively that it is easy to be critical after things have happened. I presume that most of us would feel comfortable in a situation where we have more than 70% of the market and attain really high margins on our business. Market leadership is great, but experience shows that it might work as a sort of organizational chloroform that makes uslay down, relax and stop stretching our minds… And, as it has happened to Kodak, there will be a moment where we want to awaken and realize it is too late…

In the case of Kodak, they rejected initially the digital initiative because of the referred risk of cannibalization and met a situation in the late 90s, in which japanese companies like Canon, Sony and Nikon, pushed aggressively the commercialization of digital cameras. It actually took them some years to come up with digital cameras with decent specs and affordable pricing, but they eventually did the breakthough much sooner than expected in the early 2000. Kodak tried then to react and introduced some OEM models while trying to develop their manufacturing capabilities. The result was a good pool of patents (that are by the way the most valuable asset that the company has) and a manufacturing camera capability that came too late: At the time they had them, the market was already dominated and somehow massified by japanese brands…

After some desperate struggle and internal changes, they finally decided to enter into the printing business. They believed they could revolutionize the printing industry with new state-of-the-art technologies, but again brought them in too late: The printing market was also massified and, to make matters worse, they found a new competitors really well positioned and with deep pockets: Hewlett Packard.

The rest of the story was actually business as usual:

- Competition became stronger and the low end business of the camera industry was absorbed by a new market and technology (the phone indsutry).

- The stock price plummetted down to 0,36 US$ (from 30US$ in 2004!).

- They changed their managing team several times and hired desperately a digital expert as CEO with the hope of relaunching the business.

- They laid off a big chunk of their labor force, ending up prior to the bankruptcy with only 19,000 employeess (there was a point in the 90s where they had 145,000 people!).

And we end up with the key questions:

• HOW CAN YOU FORESEE THIS HAPPENING?
• HOW CAN YOU DECIDE IF A MOVEMENT IS LEADING TO CANNIBALIZATION OR SALVATION?
• HOW TO AVOID LEADING COMPANIES TO RELAX? HOW TO INTRODUCE THE RIGHT AMOUNT OF PRESSURE FOR INNOVATION? HOW TO INTRODUCE INTERNAL COMPETITION?

Not sure that we can find a response. However,  make sure to learn from Kodak and avoid relaxing too much while leading the market. Tough times will surely come!

Look forward for your views and suggestions.

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

PS: To be continued with more leading companies in short. I leave up to you the list of candidates .

Leo recientemente la voluntad del nuevo gobierno de reforzar y construir la marca España.

En este blog hemos hablado en varias ocasiones sobre la importancia de potenciar la marca España para mejorar nuestra imagen y por tanto la notoriedad y relevancia de nuestros productos en el mercado.

Sin embargo, es curioso como a veces se confunde apoyar algo con apoyar cualquier cosa. Lo que es absolutamente contraproducente además de una mala inversión.

Leo con sorpresa una carta de las llamadas “Agencias de España” para pedir a Telefónica que convoque preferentemente ( mayoritariamente) agencias españolas a sus concursos de comunicación. Alegan, que esta sería una iniciativa que ayudaría a apoyar y difundir la marca España.

Que confusión.

Lo primero que habría que preguntarse es ¿Por que Telefonica no las ha convocado? Y lo segundo y más importante, ¿Por qué habría de convocarlas?.

Si la única razón que estas agencias esgrimen para su inclusión en el concurso  es que son españolas… entonces , que mal andan.

Según este argumento lo siguiente sería: contrate a un manager español mejor que un extranjero , compre quesos españoles en vez de franceses… y la respuesta sería .. por supuesto, pero solo si son mejores o iguales que los extranjeros! Si no, porque voy a elegir algo peor o que me guste menos?.

¿Es que no tienen estas agencias más argumentos que la nacionalidad? . Convenza a Telefónica de que su producto es mejor o diferente, de que tienen los recursos y el talento que ellos necesitan, de que cuentan con su compromiso. Háganles ver que ustedes ofrecen algo igual o mejor que las multinacionales,  pero no les digan que les contraten porque son españoles. Se hacen un flaco favor.

Efectivamente deben existir políticas y programas para fomentar y comunicar los productos españoles PERO asumiendo que éstos poseen una diferenciación, un valor añadido, o algo que ofrecer que se desconoce fuera de nuestras fronteras.

El vino, el jamón , el aceite, nuestra energía solar, los trenes de alta velocidad entre otras industrias, tienen potencial, son competitivas y necesitan de un refuerzo del gobierno para exportar de forma más intensiva.

Hubo tiempos en que nos podíamos permitir el lujo de subvencionar lo que teníamos, fuese lo que fuese.

Ahora no podemos permitirnos ese lujo. Primero, esfuércense en explicar por qué su producto se lo merece .

Que tengan una buena semana

PD Por cierto, siendo agencias de comunicación, me sorprende el desafortunado paralelismo con las selecciones de fútbol donde tenemos como ejemplo a la “capital del fútbol”,  Inglaterra , con un entrenador italiano..Mr Capello.

Comentamos en un post anterior sobre la polémica decisión de Axe de lanzar un desodorate femenino, Axe Anarchy.

A priori todas las opiniones recibidas sobre este tema van en la misma dirección. Todos los lectores opinan que no tiene ningún sentido que una marca claramente masculina en el terreno de la seducción como Axe se lance en territorios femeninos.

Recuerdan los lectores del blog algunos ejercicios similares de escaso éxito, y sin embargo , por prudencia uno se resiste a pensar que una compañia con una experiencia tan exitosa en gestión de marcas como Unilever cometa un error de libro.

Creo dificil pensar que Unilever no contempló este problema. Por tanto,  ¿Que puede haber inducido a Unilever a tomar esta decisión?

Se me ocurre como argumento a favor el éxito que Gillette tuvo con Sensor for Woman, el afeitado ( depilatorio) para mujer. Un ejercicio que a priori podría tambien parecer arriesgado. Sin embargo este ejemplo es radicalmente diferente al que nos planteamos de Axe.

¿Cual es la diferencia? Vayamos a la esencia de la marca de Gillette. Lo primordial de Gillette no es tanto la masculinidad, sino la superioridad en el afeitado. Por tanto, aun siendo una marca masculina, se puede permitir entrar en otros segmentos donde la superioridad del afeitado sea relevante. Este es el caso del afeitado femenino ( depilatorio)

Pensemos ahora en Axe. ¿Cual es su esencia? Mi opinión es que la esencia de Axe es la seducción. Axe es experta en seducir.. a chicas. Axe es experto en seducir de un modo no tradicional, peculiar, con humor, ya que hasta el más feo hace caer rendido a las chicas más exageradamente bellas por usar el seductor perfume de Axe.

La pregunta obligada ahora es si este beneficio emocional de seducción, es transferible y relevante a otro segmento como el femenino. Es decir, puede ser Axe experto en seducir … a cualquiera?

 Pensemos en los perfumes unisex de Calvin Klein, Donna Karan, en las nuevas actitudes de seducción de las chicas, más independientes y desinhibidas…podría encajar Axe Anarchy?

Pero entonces, ¿Cual seria la personalidad de Axe? Su “machismo cómico”, su irreverencia,…es transferible?

Las respuesta es que la seducción puede ser Unisex, pero la personalidad de Axe, no.

Quizas esta sea una forma de cambiar una linea de comunicación y posicionamiento que podría estar  agotado. O simplemente es consecuencia de la presión de ventas.

Es probable que Unilever no lo tenga claro. De hecho, este lanzamiento se anuncia como una edición limitada.

En cualquier caso , Axe ya no volverá a ser el mismo. Volver atrás ya no sería creible.

Que tengan una buena semana.

En el entorno actual de escasez de recursos , la estrategia de extender las marcas existentes para aprovechar oportunidades de mercado es una gran tentación.

La razón es evidente. En primer lugar existe una sinergia en la inversión y en segundo lugar , al extender una marca conocida, el conocimiento y la prueba del nuevo producto suele ser más fácil para el consumidor.

Sin embargo, una de las preguntas más dificiles de responder en la estrategia de portfolio de marca es hasta donde se puede extender una marca; cual es el límite a partir del cual la elasticidad se rompe.

Para responder a esta pregunta suelo utilizar tres criterios básicos de reflexión:

1. Credibilidad: Si la nueva extensión es creible teniendo en cuenta  la esencia de marca madre

2. Relevancia: Si el nuevo beneficio aportado es relevante para el consumidor y contribuye a  la construcción de la marca madre.

3. Consistencia: Si la nueva extensión es consistente con la esencia de la marca madre.

Estos criterios no son muy complicados de aplicar, sin embargo, lo que suele ser más dificil de dilucidar es cual es verdaderamente la esencia de la marca madre sobre la que aplicar estos conceptos. Lo ilustraré con un ejemplo.

Recientemente Axe ha lanzado el primer desodorante femenino al mercado llamado Axe Anarchy.

La pregunta es ¿ es la marca Axe extendible a territorios femeninos?.

Me gustaria saber su opinión, votemos en el blog. Yo les prometo que mañana les doy mi respuesta.

Que tengan una buena semana

Nokia has unveiled a “youthful” and “revitalised” marketing strategy, using the internal strapline “live adventure everywhere” for the launch of its debut Windows Phone devices in a (desperated?) effort to reconquer its mobile leadership.

What has happened to this company? How is it possible that the leading mobile company is putting all its stakes in one product launch?

It is hard to cover in a blog what has really happened. I still remember where Nokia was six years ago. They were dominating by far the mobile manufacturer industry, they were the most respected and admired mobile brand in the market and invested heavily in all sort of communication campaigns, targeting every existing stakeholder. They were the kings reigning the mobile handset business and no limits were foreseen then for them.

But, as history has shown, whenever an entity is in such a strong position, they risk taking an unreal perception of where they stand, what they are good at and how to evolve themselves. And this is exactly what happened to them: Their top executives started to challenge publicly to the operators (that heavily subsidize and promote their handsets!) the ownership of the customers + tried to develop new businesses breaking the traditional value chain (with initiatives scuh as OVI) + promoted very agreesively the(ir) Symbian operating system. Good news for the investors (that seemed to approve the new strategy) but terrible consequences for Nokia for:

a. They lost out of sight how quickly the market was moving + how competition (call it Apple and Google) were creating their own web or ecosystem

b. The development of new capabilitie made them forgot what really made them strong: Innovation on handsets.

They tried to play it big, to expand in the value chain and reivent the mobile game. And after some years of strategc wandering, they found themselves isolated in the smartphone business, where (if we exclude BlackBerry) they found all the sudden to superb competitors perfecly positioned: Google and Apple.

How to regain the mobile leadership?

If you in a situation like this, you need to play hard. There is no other way. And this was exactly what Nokia did: A new CEO and President, Stephen Elop, stepped in and has actually done very reasonable things.

The first one is to bluntly admit where Nokia was really standing. He admitted that they had lost the smartphone battle and needed to rethink completely their strategy in order to be able to compete.

The result was a new strategy leveraged on four pillars:

• Plans for a broad strategic partnership with Microsoft to jointly build a new winning mobile ecosystem.
• A renewed approach to capture volume and value growth to connect ”the next billion” to the Internet in developing growth markets.
• Focused investments in next-generation disruptive technologies.
• A new leadership team and organizational structure with a clear focus on speed, results and accountability

Being the first one, the partnership with Microsoft, the best-known and probably most critical one.

What has Nokia really got from the Microsoft alliance?

The partnership has been severely criticized by analysts, that basically state that Nokia is taking all the risk and Microsoft is to eventually gather most of the credit if it works.

I somehow agree that Microsoft, that has basically gone through a similar process to the one described for Nokia, is the clear winner: Their initial share of 1,6% in the smartphone operating system is quite reduced and get a unique opportunity to get it relaunched by a key mobile manufacturer.

Whichever the case, few options were left for Nokia (besides being purchased by Microsoft). And the result so far has been impressive: It has only taken six months to Nokia to design and produce two new smartphones based on Windows Mobile, and eight months to launch them.

The new devices are included within a new family brand called Lumia and will be initially launched in Europe, where Nokia is still a strong player in the mobile handset area. Under the strapline “live adventure everywhere” Nokia has unveiled a “youthful” and “revitalised” marketing strategy, in which they are expected to spend more than 120 million €. The  campaign will be addressing mainly people between 20 and 30 years old and will bet on social media and digital rather than above the line campaigns.

The key objectives, according to Mr Elop, are to foster the device trial, gain apostles thanks to the uncomparable customer experience the new family provides, attain unbeatable word of mouth and eventually reposition Nokia, as the preferred brand for smartphones.

Will it work?

Sounds cool. They have renewed their strategy, worked on partnerships, have come up with new unbeatable products, have opted for a core a target group and invested heavily in a communication campaign. But, will it work?

To start with they will have to deal with three things:

• The pricing, that seems to be too high, even if compared with the I-phone and top range Android devices (street prices for the devices are higher than € 400).
• The branding and its negative consequences (although most people are not aware of it, Lumia accounts for “prostitute” in spanish).
• The brand  positioning. The brand is not today appealing and trendy for the target group they have defined.

And then defend themselves against the reaction coming from Google and Apple if their share drops significantly.

We will see if this is enough or if they have to go one step beyond and keep on on playing even more differently to make it work.

Whichever the case, great to have both Nokia and Microsoft back. This is excellent news for the economy, the industry and of course, for the customer. Really hope they succeed in creating the third ecosystem.

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

17 million people have seen this video in 2 weeks.

17 million people are thinking about the same question:   Is it true?

.

Text Messages, WOM is over the place, “is it true?” , “Can you imagine?”, ” I want it!!!”

I made a survey among my students . No agreement. Half declared it is just impossible,”the iphone is too thin, to fragile, it is just an intelligent video from Aatman Design for publicity”… the other half said, “of course it is true! this is the kind of thing you can expect from Apple!”.

Regardless of the truth. High expectations are again created for the new launch of an Apple product. Company secrecy and rumours are a tradition and a smart marketing strategy to get free publicity when they will launch the new product.

Apple is the only company that is able to get for free all the covers of the newspapers in the world the first day they present their new products.

However, in this case, the expectations raised are probably too high and thus easier to disappoint…

Is it a coincidence that the video was released one day before Jobs announced his retirement?

In any case, good timimg for whoever is the ultimate responsible Apple or Aatman.

Many people are skeptic about the press/tv as they believe these media serve some communication lobbies and economic interests and thus, they deliver biased information to the society.

On the other hand, people tend to believe that Internet enhances freedom of expression and exchange of  objective information that we are smart enough to filter and judge by ourselves…

But in reality, the truth is that with Internet you don’t need lobbies anymore.  You can be your own lobby…

Let’s wait a couple of months to figure out.

Have a nice week.

What would be your reaction when exposed to a new movie tagged “Heroes are made in America” and “America’s first Avenger”? Most likely, if you are american,  you will be ok with it; if you are not, I bet that you would not…

So what would you if were to marketeer an american character that is actually a patriotic hero created during war? What would you do to ensure that your new movie “Captain America: The First Avenger” hits the pot both in the States and in the rest of the World?

This is exactly what Paramount Pictures had to deal with when designing the commercializing plan for the film. Tricky one if you consider the roots of the character, and the requirement to pay off a budget of $300 million in production and advertising costs…

Let me recall the roots of Captain America. Captain America is the story of Steve Rogers, a sickly man from Brooklyn who is transformed into super soldier Captain America to help the war effort. Captain America must stop Red Skull, Adolf Hitler’s ruthless head of weaponry, and the leader of a mysterious organization that intends to use a tesseract energy-source for world domination.

The character, created in 1941 to awaken the patriotic feeling and inspire the Army, first saw life as a comic, that saw several adaptations till the 80s, where it was finally introduced within The Avengers.

Finally, it has followed the same path as the rest of the Marvel Superheroes: Its owner, Walt Disney, decided to resurrect him and create a film adaptation with him. And needed to make it happen both in the US and out of it.

So what did they do different?

Adapt the positioning of the character within and outside the USA. In the words of Rob Moore, Paramount Vice Chairman: “Overseas we focus on an evil element trying to rule the world that’s not World War II-specific, while in the U.S. it’s the flip and much more patriotic. However what’s consistent in both is the universal, relatable concept of a guy with a great heart but physical limitations who is able to become a hero.” I know it sounds reasonable, but we have a quite a few examples that did not realize about the need of adapting the positioning, and turned a great product into a big bluff.

What have been the results so far?

The expectation was to attain at least the same box office as Thor ($180 million in the U.S. and Canada and $265 million overseas) and then reap huge benefits through merchandising and others (see Iron Man for more details of what I mean).

We still need to get further results, but so far, the film had had the best debut of the superhero movies this summer, just edging out Thor and Harry Potter.

Let´s see how those results evolve but rest sure about the positioning had played.

GOD BLESS (CAPTAIN) AMERICA

Think Different!!!

Ignacio Gafo

Eso sí, de la sin… La multinacional de refrescos comercializará, por primera vez, una cerveza de alta gama y sin alcohol llamada Tumult que, por el momento, sólo estará disponible en unos pocos y selectos puntos de venta de París a un precio de 3,50 euros el pack de cuatro botellas.

“Se trata de un artículo pensado para un consumidor más maduro, que ama la nueva cocina y los restaurantes sofisticados”, según ha explicado el responsable del lanzamiento del producto en Francia, Olivier Chantraine, al diario galo Le Figaro. De hecho, la cadena eligió para la presentación de la cerveza el prestigioso restaurante del Hotel Thoumieux y el teatro Trianon, a los que asistió el tout Paris y los que se ha contado con la colaboración de varios chefs que propusieron varios platos a los cuales se les ha seleccionado una de las variedades de Tumult para combinar-maridar.

Tumult from fastprod on Vimeo.

Poco calórica y sin conservantes ni colorantes, esta bebida, desarrollada bajo el concepto “sabor de cerveza en un refresco” y obtenida a base de un proceso de fermentación natural libre de alcohol, pretende conquistar a los adultos de entre 30 y 40 años que se cuidan e invierten en su ocio. Contará además con dos versiones: la afrutada y la malta. Como producto Tumult está más cerca del refresco fermentado CasCal, una marca que ha estado bajo el cobijo de la División de Bebidas emergentes y que hasta ahora ha estado confinada casi que en exclusiva a cadenas de comercio orgánico en EEUU.

Fuera de las grandes superficies, Tumult también se degustará en el Hotel Lutetia, uno de los más caros de París, o en el mercado delicatessen de La Gran Épicerie del Bon Marché. Según ha explicado Olivier Chantraine, aunque más adelante podría venderse también en la sección Gourmet de las Galerias Lafayette y en otras tiendas selectas, por ahora, la gran distribución no intervendrá en la comercialización de esta cerveza.

Tampoco está prevista, a corto plazo, su oferta fuera de la capital francesa y pasará un tiempo antes de poder ver Tumult fuera de las fronteras galas (entre dos y cinco años); los siguientes destinos de Tumult podrían ser Reino Unido y Bélgica, mercados donde el aperitivo es especialmente importante.

La marca Tumult ya había sido utilizada por Coca-Cola en Alemania en un producto que pretendía hacerle la competencia al refresco orgánico Bionade (que tiene el 6% del mercado alemán de los refrescos carbonatados de sabores, sólo por detrás de Fanta y Sprite) luego de que esta empresa rechazara ser comprada por The Coca-Cola Co. En esta ocasión Coca-Cola ha decidido reutilizar el nombre, una práctica común que ya ha hecho por ejemplo con Blak, para una nueva bebida.

No es de extrañar que Coca-Cola, líder de las bebidas refrescantes sin alcohol en Francia (con Coca-Cola Zero, que el año pasado experimentó un aumento en sus ventas del 20%), haya elegido el mercado francés como conejillo de indias para lanzar el nuevo producto. Hace dos años, el grupo americano ya presentó allí Vitaminwater, también dirigida a un público exclusivo, sobre todo femenino. Inicialmente sólo disponible en algunos puntos de venta de París y de la Costa Azul, el éxito del producto facilitó que su distribución se ampliara al resto del país. El año pasado, esta bebida sin alcohol ya contaba con más de 3.000 espacios de venta en la nación gala.

Esta no es la primera vez que Coca Cola intenta ofrecer un producto algo sorprendente: en junio de 2009, por ejemplo, lanzó una coca-cola con sabor a té verde en Japón, que también contaba con una gran cantidad de beneficios para la salud. La idea era de ofrecer productos saludables, ya que su rival Pepsi había lanzado sólo poco antes una bebida que prometía efectos benéficos para la salud.

¿Por qué decide Coca-Cola atacar una nueva categoría de producto? En tiempos de cada vez mayor preocupación por la salud y el bolsillo (pero sin renunciar al glamour) en las clases medias-altas, con sus versiones de malta de cebada -cerveza- y frutas -vino- quiere imponerse como una alternativa al aperitivo o inlcuso a la cerveza o el vino como acompañante para maridar cenas. Además, el mercado de las bebidas fermentadas desalcoholizadas empieza a moverse con fuerz: ya hace algunos meses AB-InBev lanzo Jupiler Force, un refresco de cerveza con sabor a naranja, ahora Coca-Cola contraataca en hasta ahora esta tierra de nadie… ¿Tendrá suerte?

Abrazos
Manuel A. Alonso Coto