Archivo de la Categoría ‘Trade Marketing & Retailing’

Desde el  Retail

En el año 2011 Tesco  lanzaba en Korea un nuevo concepto de tienda virtual al recrear en determinadas estaciones de metro de Seul el lineal de diversas categorías de productos de gran consumo.  Por medio de un Smartphone y aprovechando una aplicación de Tesco, el consumidor escaneaba el código QR de un producto para realizar su compra y acordar su entrega a domicilio.

Resultados:

• Número 1 en la actualidad en ventas online y segundo en offline.
• Durante la campaña se producen más de 10 millones de visitas.
• Crecimiento en ventas del 132%.
• Aumento del 77% en compradores registrados.

Y su aplicación se convierte en la más vendida en Korea con casi un millón de descargas.

A partir de los resultados obtenidos no parece sorprendente el nuevo movimiento de la enseña.

Desde el metro, hasta la parada del autobús.

La tienda virtual se ha instalado en 20 paradas de lineas regulares, dando la oportunidad al cliente de realizar sus compras a medida que se desplaza por la ciudad, en la ida o vuelta del trabajo, sin pérdida adicional de tiempo.

La tendencia se recoge en el último informe de Trendwatching llamado “(R)etail (R)evolution”, en el apartado “E is for everywhere” . Consumidores que acceden a compras o a ocio a través de diversos dispositivos  móviles, y enseñas que utilizan esa facilidad de acceso para buscar al consumidor allí donde se encuentre. http://www.trendwatching.com/trends/etailevolution/?eisforeverywhere

A partir de ese encaje entre una propuesta comercial y el comportamiento del cliente las posibilidades son innumerables. Las empresas comercializadores de espacios públicos encuentran nuevas ubicaciones para su venta, ya sean para tiendas permanentes o pop up, adaptadas al comportamiento de cualquier público objetivo, y en cualquier lugar de la ciudad.

Una nueva forma de vending, virtual, que se instala en cualquier espacio físico y multiplica exponencialmente la distribución y cobertura de una enseña o producto. Recreaciones de puntos de venta, globales o por categorías, que permiten al consumidor pasear por ellas, elegir y comprar con un click. Y puntos de venta que incluyen en su propuesta solo los productos afines al público objetivo de una zona o punto concreto, en una multiplicación de clusters de tiendas cuasi sin límites.

Definitivamente, (R)etail (R)evolution

Saludos muy cordiales.

Ante una crisis económica sin precedentes, dos recetas: Bajada de precios o promociones calculadas para hacer lo primero sin perder la cara. Este parece ser el patrón de la gran distribución en España ante el frenazo que está experimentando el consumo, al que ha tenido que sumarse incluso El Corte Inglés.

Ya comentó mi colega y amigo Roberto Manzano la apuesta que había hecho la cadena en su momento de ampliar su oferta para poder llegar a todos los bolsillos, pero visto lo visto, no ha sido suficiente. Por lo que bajo todo tipo de nombres (8 Días de Oro, Semana Fantástica, Semana de XXX), la cadena anima a los consumidores a golpe de promociones muy concretas y bastante bien ejecutadas.

Entre ellas, los presentes 8 DIAS DE ORO. Nombre que supongo han utilizado para dar continuidad a un concepto muy conocido, puesto que la promoción abarca del 7 al 22 de Abril…

Detalles al margen, la promoción consiste como es habitual en descuentos importantes en muchas secciones (las de moda, electrodomésticos, hogar, electrónica, informática, deportes, cine, música, videojuegos, papelería, libros, perfumería y cosmética, bebés, alimentación y vinos), con posibilidades de financiación de hasta el 100% sin intereses, que no dejan indiferente a nadie.

Además de plantear una buena oferta y extenderla en el tiempo más de lo habitual, la cadena ha apostado por una comunicación clara y directa con una campaña llamada “Te sorprenderás”. Campaña difundida en todo tipo de soportes online y offline, ampliamente cubierta en redes sociales y blogs.

La promoción ha sido por cierto replicada por cierto en otras grandes cadenas, como IKEA, que ha lanzando una promoción casi coincidente en el tiempo, anunciando descuentos en su mobiliario de verano. Aunque aparentemente, con poco desgaste para El Corte Inglés

¿Mi percepción?

Positiva sin duda. Está claro que El Corte Inglés tiene un posicionamiento muy concreto que tiene que preservar; pero también lo es que la situación es la que es y que hay que responder con firmeza a la misma. Y una buena solución al respecto es lanzar una promoción bien definida, con un mensaje claro, con beneficios atractivos y reales para el consumidor, y difundirla sin miedo por medios blended. Que las promociones, si están bien diseñadas y ejecutadas, no tienen que dañar a nuestra imagen de marca y posicionamiento.

Espero vuestros comentarios e impresiones.

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

@ignaciogafo

Desde el retail

Hace ya tres años Domino´s Pizza saltaba a las redes sociales de todo el mundo como resultado de un video que dos empleados de la empresa colgaron en la red, y en el que se les veía manipulando (de forma muy desagradable) los productos en la cocina de una tienda antes de servirlos al público. 

La reacción de la Compañía, que si bien despidió y demandó judicialmente a los responsables, se consideró en su momento lenta y poco ambiciosa, sobrepasada por la dimensión de un problema que minaba directamente la esencia de un restaurante como servicio y de cualquier marca de restauración, como son la calidad de la comida y la higiene en su manipulación

http://www.youtube.com/watch?NR=1&feature=endscreen&v=s-gvs2Y2368

Tres años más tarde la situación parece haber cambiado.

Motivada por el problema de comunicación creado, Domino´s Pizza estableció a finales de 2009 un programa global de recuperación de imagen que abarcaba desde la propia gestión de la opinión de los clientes hasta el producto en sí, utilizando la crisis generada por el video como palanca de cambio interna y de cara al mercado (http://www.pizzaturnaround.com)

Se trata de solo un ejemplo de lo que trendwathing.com ha recogido como tendencia a destacar en su Briefing de este mes de marzo 2012 (http://trendwatching.com/briefing/), y a la que denomina Frawsome. Empresas que recogiendo sus defectos de forma abierta definen un plan de acción compartido con sus clientes para ganarse su afecto e implicación. Tal como lo define trendwatching:

Consumers don’t expect brands to be flawless. In fact, consumers will embrace brands that are FLAWSOME: Consumers don’t expect brands to be flawless. In fact, consumers will embrace brands that are FLAWSOME: brands that are still brilliant despite having flaws; even being flawed (and being open about it) can be awesome. Brands that show some empathy, generosity, humility, flexibility, maturity, humor, and (dare we say it) some character and humanity.

Implica abrir de forma sincera la marca a la opinión de sus clientes sabiendo que está no suele ser todo lo buena que a la marca le gustaría (y esperaría). Parte de la base que esta apertura primero se convierte en un cambio de mentalidad interno y que ese cambio puede ser utilizado como palanca de acción hacia la mejora. Y para ello es imprescindible que ese compromiso quede refrendado en su propia publicidad y comunicación en general.

Y parte de la base de que el consumidor valora positivamente una marca qué hace públicas sus  imperfecciones porque son una demostración de sinceridad y esa empatía producida refuerza la imagen de marca.

Este triunfo de la trasparencia lo fundamenta trendwathing.com en datos como que el 68% de los consumidores tienen mayor credibilidad en los datos aportados por una marca si estos muestran tanto los positivos como los negativos (Fuente: Reevoo.com, January 2012).. O que el 76% de los consumidores que se quejaron en Twitter sobre una empresa no recibieron contestación por parte de esta. De los que recibieron contestación al 83% les gustó que se les respondiera, mostrando además un 85% de satisfacción con la respuesta  (Source: Maritz Research, September 2011).

La gestión (y digo gestión) abierta y sincera de los defectos de una marca supone numerosos riesgos para esta. Pero si una marca detallista quiere realmente conectar emocionalmente con su público objetivo y además convertir esta conexión en la palanca de cambio… ¿puede prescindir de mostrar su lado más humano?

Saludos muy cordiales

Desde el Retail

Adjunto link al post del blog de Angel Bonet referido a los grandes cambios que se están produciendo en el mercado, consecuencia en gran parte del desarrollo digital. En dicho blog se plantea cómo mejorar la relación de las marcas con sus consumidores en un entorno cada vez más complejo y diversificado (http://www.angelbonet.com/2012/03/la-empresa-de-nuestros-hijos/)

Del citado post me gustaría destacar los datos referidos al uso de redes sociales por las empresas, donde se dibuja un escenario de dificultades para entenderlas e integrarlas en su negocio, así como una baja adaptación de estructuras y alto desconocimiento detallado de su realidad.

¿Realmente resulta sorprendente este dato?

Tal vez no lo sea tanto si consideramos la velocidad y magnitud de los cambios que se están produciendo.

La irrupción de la tecnología digital está revolucionando día a día la forma de gestión del marketing en las empresas. En todas sus áreas, pero especialmente en las más directamente relacionadas con sus elementos estratégicos.

Los cambios en el perfil del consumidor y su comportamiento de compra se traducen directamente en la necesidad de adaptar la propuesta de valor de las marcas para seguir siendo competitivas, y como consecuencia la necesidad de revisar también de forma continua los elementos más estratégicos en su área comercial, ya sea en temas relativos a producto, comunicación, precios o distribución.

Dentro del área de la distribución y retailing este dinamismo e innovación es especialmente destacable, tanto por los propios cambios que están teniendo lugar como por la facilidad de acceder a  información continua sobre novedades notorias, allá donde se produzcan.

El resultado es un dibujo equivalente al Big Bang, con formatos, propuestas, actividades, aplicaciones y posicionamientos en continua explosión y sin perspectiva de tener límite (http://trendwatching.com/trends/retailrenaissance/).

No sería por tanto extraño que cualquier responsable de definir los canales y elementos de distribución de un producto para integrarlos en el comportamiento del consumidor y así aportarle valor, sienta cierto vértigo ante la decisión sobre a qué opciones lanzarse y cuales desdeñar, en qué propuestas adoptar un papel de liderazgo y en qué otras ser seguidor. O sencillamente obviarlas.

Y en este Big Bang destaca especialmente la progresiva integración de los mundos online y offline.

En un fenómeno que permite al consumidor algo absolutamente revolucionario como es desarrollar todo su proceso de compra, en una compra planificada, como si de una compra por impulso se tratase. En el mismo momento, y en el mismo lugar.

Dentro del punto de venta se pueden desarrollar todas las fases del proceso de compra más exigente. Para ello, el comprador tiene el acceso a toda la información a través de un Smartphone desde el que buscar ayuda durante la compra (70%), encontrar un detallista (54%), comparar precios (49%), conseguir promociones o cupones (48%), revisar especificaciones de producto (44%) o comprobar la disponibilidad de stock (34%) en distintas tiendas (Google.com). Y si quiere contrastar la información, siempre puede confiar en comentarios de amigos (55%) o incluso de desconocidos (40%) colgados en la web (TNS News for Growth Marzo 2012).

Como resultado, un 74% de usuarios de smartphones realizan sus compras ayudados por una búsqueda en su móvil, aunque la compra final se produzca en tienda (76%), en el ordenador (54%) o directamente por medio del teléfono (39%)  (http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=CjUcq_E4I-s)

Si. Resulta algo más que sorprendente

Definitivamente, la falta de integración en el negocio, la baja adaptación de estructuras y el alto desconocimiento detallado de la realidad relativa a redes sociales y la tecnología móvil utilizable por el consumidor en su comportamiento de compra resulta algo más que sorprendente.

Y aquellas empresas que no estén en un claro proceso de asimilación y uso intensivo de ellas se van a ver enfrentadas a una brecha digital irrecuperable, enfrentadas a un consumidor nacido digital al que no entienden, y a un proceso de compra en el que no van a saber participar.

Saludos muy cordiales

Desde el Retail

Como cada año, se presentaba el pasado mes de Enero por parte de la consultora Deloitte y Store Media el informe sobre los 250 grandes distribuidores detallistas a nivel mundial, desarrollado a partir de datos fiscales correspondientes a los años 2010-2011.

En el informe destaca cierta recuperación del nivel de ventas de este grupo de mega detallistas, al pasar de un crecimiento conjunto del 1.2% el año precedente a un 5,3 en el año analizado. A la vez, estos 250 distribuidores consiguen cierta recuperación de beneficios, pasando de un margen neto del 3,1% en el año 2009 al 3,8% en el 2010-2011.

Si para coger cierta perspectiva comparamos la lista de los 10 primeros puestos en el informe del 2012 con el informe del año 2007 ¿qué conclusiones podemos extraer?

Primero, un punto relativo al movimiento de empresas. Y como primera conclusión es que cinco años, a nivel de la gran distribución, es un periodo relativamente pequeño para provocar cambios de consideración en el ranking.  Estados Unidos pierde un enseña en el grupo de elegidos (Sears, que pasa de la posición 9 a la 22) mientras que Alemania coloca una tercera enseña entre las diez primeras, al subir Aldi un puesto, hasta el décimo. Junto a estos países, enseñas francesas e inglesas siguen siendo las únicas con presencia entre las diez primeras.

http://www.deloitte.com/view/en_GX/global/industries/consumer-business-transportation/retail/index.htm

La aparición de Aldi recoge la continua mejora de los formatos discount. Junto a ella,  Schwarz, propietaria de Lidl, que muestra la mayor variación y pasa a convertirse en la sexta empresa detallista.

¿La gran perdedora? Home Depot, líder en el mercado del bricolaje, que continua su caída y desde la tercera posición que tenía en el 2007 pasa a la octava. Así como Target, que  desaparece de la lista de oro al pasar de la séptima al undécimo puesto.

Segundo punto, relativo a globalización. La media de países donde operan pasa de 14,1 a 15,6, que implica un raquítico 10% de crecimiento en un grupo de enseñas que ya tenían un bajo nivel de internacionalización. Aunque solo dos de las grandes firmas siguen siendo locales (con uno o dos países con operaciones -Walgreen Co. y Home Depot) el 50% de las enseñas no han aumentado su presencia internacional en los últimos cinco años.

Tercero, diversificación de formatos. El informe de este año, a diferencia de los anteriores,  recoge únicamente los tipos dominantes de cada enseña, por lo que no se puede hacer una valoración del número de formatos utilizados y su evolución. Un motivo es la creciente complejidad de los modelos y posicionamientos utilizados en los distintos países por una distribución con fuerte dinamismo, lo que hace compleja su clasificación.

Estos dos últimos elementos, globalización y desarrollo de estrategias multicanal, aparecen como dos de las tendencias principales de la distribución detallista internacional. A ellos se une en el informe de Deloitte el continuo desarrollo de las ventas que incluyen el teléfono móvil en alguna fase del proceso de compra del consumidor. Y como implicación, la necesidad de desarrollar la experiencia de compra generada por medio de terminales móviles para integrarla en la experiencia de compra de todos los puntos de contacto con un cliente que cada vez más se convierte en un comprador multicanal.

Saludos muy cordiales

 When giving my Marketing lectures, there is something I always tell my students: There is nothing in life like Competition. Competition, when it takes place under fair conditions, takes the best out of people and companies: Creativity arouses, think different approaches become a must, customer orientation becomes essential and eventually, new values propositions arise. On the other hand, the lack of competition makes people and companies lazy, accommodated and ultimately, inefficient.

Having said that, let me bring in these questions and think about them:

• Is the European Retail competitive?
• Do we really have a European Retail Market?
• What is the status of the e-commerce in Europe? Is it really promoting competition?
• What are the barriers behind those results?

I know that the answer could change industry by industry but, in general, I would say that we are not that competitive and still need to work hard on building a real European retail market, in which e-commerce plays the right role.

Let me start with the latter and share some figures from  Schumpeter at the Economist:  A mere 3,4% of Europe´s products and services are sold via the web, compared with 4,6% in the United Stated, and only 8,8% of European e-commerce flows across borders. Moreover, as the article explains, there are huge price differences per country in some countries (with price gaps between countries as high as 40%), and some big Retailers like Carrefour are desperated looking for new ways to grow and differentiate.

What are the causes behind this?

Why are not retailers evolving and coming up with new market approaches?

Why don´t e-tailers boom and conquer the marketplace?

The response is complex but let me touch on some of the key points:

• The large retailers do not seem to have faced a really competitive environment till the crisis showed up. They have been basically pushing an abc strategy consistently implemented across the entire industry.
• Those large retailers have not looked consistently for new ways of innovation. They have of carried on limited incursions into the e-commerce and new formats, that seemed to be more an excuse than a real search of new value propositions.
• The governments have also limited the room for innovation and competition by imposing trade restrictions to the deployment of new retailers (for example, the restrictions that hypermarkets have found in several countries), on the product portfolio to be commercialized by some retailers (take for instance what has happened in Madrid with the “chinos”) and the opening hours (trade is usually forced to closed on Sundays in most countries).
• The european market is still not behaving as a unique one, and retailers are dealing with a huge bunch of local regulations and taxation, that make the expansion unrealistic or unsustainable.
• The consumers have traditionally being scared of trying out new retail formats such as the one offered by e-etailers, in spite of all the new technological infrastructure available.

However, as you are aware, the crisis has accelerated change and customers are now looking for something else, be it best price, best service , new value proposition or a combination of all of them.

The result has been a higher than expected market shrink in which only retailers that are doing something different (like Pixmania in consumer electronics or Mercadona with its private label strategy) are being able to grow.

Time to change therefore. The Regulators will hopefully support the transition, introduce incentives for competition and internationalization and push change.

A new marketplace is on its way. And  if European retailers do not evolve, American or Asian competitors will certaintly take their place. Evolve or die!!!

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

Cuando entramos en el mundo de la fidelización, hay dos preguntas recurrentes que nos hacemos:

• ¿Cuándo empezamos con la fidelización?
• ¿Qué edad es la ideal para empezar a hacerlo?

Como suele ser habitual en Marketing, la respuesta dependerá de diversos factores, entre los que está la naturaleza del producto, posicionamiento del mismo, madurez del mercado, situación competitiva, etc.

Embarcados en este contexto de fidelizar en base a la edad,  nos encontramos con que algunas marcas apuestan por la fidelización desde una edad relativamente temprana, normalmente localizada en el uso (teórico) de la razón: La adolescencia. Un buen ejemplo sería la marca japonesa fotografía Nikon, que durante muchos años lanzó un kit a nivel mundial llamado “Mi primera Nikon“, con la idea de que el cliente luego fuera subiendo por la escalera de cámaras.

Otras marcas apuestan por abordar al cliente a una edad más asentada, que estaría en el arranque de los 30. Que es lo que durante muchos años ha hecho por ejemplo la marca BMW, que posicionaba su serie 3 para clientes jóvenes y ambiciosos, dispuestos a realizar una inversión relativamente alta al empezar a asentarse profesionalmente. Marca que, curiosamente, amplió su portfolio de productos con la serie 1, para poder llegar a clientes más jóvenes (en torno a 20 pocos), en aras de arrancar cuanto antes la ansiada captación y desarrollo por la curva de productos…

Y así sucesivamente. Podríamos seguir con las empresas de telecomunicaciones (vease Tuenti), clubs deportivos (socio joven del Madrid por ejemplo), entidades financieras (como el Santander con su Cuenta Joven), etc, cubriendo todo tipo de sectores y planteamientos de edad.

Dicho lo cual planteo, ¿existen otras alternativas de fidelización? ¿Cabe el plantearse la fidelización de acuerdo a otros criterios? ¿Qué criterios serían? ¿Son más o menos efectivos que los de la edad?

Demasiadas preguntas como para cubrirlas en este posting, pero arranco con una primera aproximación: Sí es posible hacerlo y en casos concretos, son mucho más efectivas que las basadas en la edad.

Un claro ejemplo sería arrancar la fidelización no cuando el cliente tiene una cierta edad, sino hacerlo en el momento en el que concurre un cierto evento en su vida, como puede ser el nacimiento de un bebé.

Y esto es precisamente lo que está haciendo Caprabo, que ha lanzado una interesante campaña para sus clientes que tienen un hijo. La iniciativa se llama BIENVENIDO BEBE  que consiste en regalar a los padres una canastilla con todo lo necesario para una momento tan especial, acompañada vales descuento, así como la Guía del Desarrollo de tu Bebé, elaborada por el Instituto Médico del Desarrollo Infantil.

InIciativa que como supondréis lanza Caprabo de la mano de marcas líderes a las que encaja la fidelización bien en base a la edad bien en base al momento, encontrándonos en dicha canastilla los siguientes productos:

Para el Bebé:

• Pañal Dodot Sensitive, Talla 2
  Toallitas Dodot Sensitive
  Pañal Dodot Activity, Talla 3
  Toallitas Dodot Activity
  Papilla de cereales sin gluten Hero Baby
  Leche de continuación Avanza Hero Baby
  Potito merienda Hero Baby
  Agua Font Vella
  Agua de colonia Nenuco
  Bastoncillos Febus Baby
  Adaptador tetina biberón Font Vella

Para el hogar:

• Quitamanchas Neutrex Transpirex
  Lavavajillas Mistol Balsam Aloe Vera
  Limpiador de suelos Tenn Brillante
  Detergente líquido Dixan Gel
  Suavizante Vernel Delicado

Para mamá y papá:

• Cerveza San Miguel 0,0% Limón
  Cola Cao Turbo Instant
  Néctar de piña Disfruta de Juver

Para mamá:

• Loción hidratante intensiva Dove
• Mini tónico Lift + Afinador de poros Diadermine
• Crema reafirmante Dove

Consiguiendo a mi entender un efecto tremendamente positivo, pues llegan a la familia en un momento único, de especial sensibilidad y receptividad de la unidad familiar. Todo, con un coste limitado, al intervenir marcas y distribuidora en la financiación de la misma.

¿Qué opinión tenéis vosotros? ¿Cuál es vuestra experiencia al respecto?

Espero vuestros comentarios.

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

Comentamos en un post anterior sobre la polémica decisión de Axe de lanzar un desodorate femenino, Axe Anarchy.

A priori todas las opiniones recibidas sobre este tema van en la misma dirección. Todos los lectores opinan que no tiene ningún sentido que una marca claramente masculina en el terreno de la seducción como Axe se lance en territorios femeninos.

Recuerdan los lectores del blog algunos ejercicios similares de escaso éxito, y sin embargo , por prudencia uno se resiste a pensar que una compañia con una experiencia tan exitosa en gestión de marcas como Unilever cometa un error de libro.

Creo dificil pensar que Unilever no contempló este problema. Por tanto,  ¿Que puede haber inducido a Unilever a tomar esta decisión?

Se me ocurre como argumento a favor el éxito que Gillette tuvo con Sensor for Woman, el afeitado ( depilatorio) para mujer. Un ejercicio que a priori podría tambien parecer arriesgado. Sin embargo este ejemplo es radicalmente diferente al que nos planteamos de Axe.

¿Cual es la diferencia? Vayamos a la esencia de la marca de Gillette. Lo primordial de Gillette no es tanto la masculinidad, sino la superioridad en el afeitado. Por tanto, aun siendo una marca masculina, se puede permitir entrar en otros segmentos donde la superioridad del afeitado sea relevante. Este es el caso del afeitado femenino ( depilatorio)

Pensemos ahora en Axe. ¿Cual es su esencia? Mi opinión es que la esencia de Axe es la seducción. Axe es experta en seducir.. a chicas. Axe es experto en seducir de un modo no tradicional, peculiar, con humor, ya que hasta el más feo hace caer rendido a las chicas más exageradamente bellas por usar el seductor perfume de Axe.

La pregunta obligada ahora es si este beneficio emocional de seducción, es transferible y relevante a otro segmento como el femenino. Es decir, puede ser Axe experto en seducir … a cualquiera?

 Pensemos en los perfumes unisex de Calvin Klein, Donna Karan, en las nuevas actitudes de seducción de las chicas, más independientes y desinhibidas…podría encajar Axe Anarchy?

Pero entonces, ¿Cual seria la personalidad de Axe? Su “machismo cómico”, su irreverencia,…es transferible?

Las respuesta es que la seducción puede ser Unisex, pero la personalidad de Axe, no.

Quizas esta sea una forma de cambiar una linea de comunicación y posicionamiento que podría estar  agotado. O simplemente es consecuencia de la presión de ventas.

Es probable que Unilever no lo tenga claro. De hecho, este lanzamiento se anuncia como una edición limitada.

En cualquier caso , Axe ya no volverá a ser el mismo. Volver atrás ya no sería creible.

Que tengan una buena semana.

Desde el Retail

La  nueva aplicación para comparar precios desarrollada por Amazon (Price Check) supone un ataque directo  al canal de venta de tiendas físicas.

Consiste en una app para smartphones (iphone, Android) que permite al consumidor la comparación fácil, rápida y completa de precios para un producto desde el mismo punto de venta. Para ello dispone de cuatro opciones, ya sea la tradicional de escanear el código de barras,  fotografiar el producto, escribir su marca y modelo, o incluso nombrarlo en voz alta.

 ¿Por qué tantas opciones?

 El primer motivo probablemente se centre en facilitar las alternativas que más se adapten a las preferencias del consumidor. Pero probablemente, junto a éste, esté el facilitar su uso en las condiciones más cambiantes y complejas en una tienda, en cuanto a gente, luz, distancia, tipología de producto… y supervisión por parte de los encargados de venta.

Al fin y al cabo, implica que estando en una tienda, y después de haberse informado sobre las características del producto por parte de vendedores expertos, el consumidor pueda acceder a una aplicación móvil que le informe sobre el precio  de ese producto en amazon.com y en otras opciones de compra, tanto físicas como virtuales.

Y adicionalmente, poder acceder a la información técnica sobre el producto, sus propiedades, o la opinión en foros, así como compartir esos precios a través de Facebook o Twitter.

No es de extrañar la polémica que ha creado en la industria detallista de tiendas físicas en USA, consecuencia del ataque que supone contra la base de su diferenciación. Y adicionalmente, al considerarse una competencia desleal como consecuencia de la exención de impuestos que disfruta amazon.com en algunos Estados.

Al propio desarrollo del comercio online a través de unos costes de distribución progresivamente menores y unos tiempos de entrega cada vez más cortos se uniría el acceso, desde la tienda, a todas las opciones de precio, lo que dificultaría la competitividad del comercio físico.

Solo habría que imaginarse la posibilidad de que una vez que el consumidor pide un chequeo de productos a través del móvil, amazon.com  le propusiese una oferta o un precio menor. De hecho, es lo que amazon.com ya ha hecho de forma promocional, ofertando al comprador un descuento del 5% sobre el precio marcado en su tienda online y generando aún una mayor polémica entre la distribución. 

¿Añade valor la aplicación de amazon.com?  

Parece evidente que si. No solo genera una información absoluta y trasparente en relación a los precios, sino que adicionalmente lo hace durante el propio proceso de compra del consumidor, de forma integrada en la decisión que éste está tomando y en el mismo punto de venta.

Adicionalmente, le va a permitir a amazon.com entrar en contacto directo con el consumidor y ofertarle sus productos, incluso de forma personalizada en función de su perfil.

Y como efecto añadido se convierte en una herramienta de chequeo e información de precios para amazon.com realizada directamente por los consumidores en tienda, para poder aplicar precios todavía más competitivos.

Esa adición de valor supone el mayor riesgo para el comercio detallista en formatos físicos. El consumidor puede aprovechar todas las ventajas del formato de tiendas físicas, como argumentación de venta y acceso físico al producto y sus características, para desde el mismo punto de venta acceder a información sobre la opción de menor coste, ya sea física u online, para comprarla directamente… o negociar el precio del producto en la misma tienda.

 Para recibirlo en su casa, o para pasarse a recogerlo directamente por un punto de entrega próximo.

¿Cuáles son las opciones para el comercio tradicional y tiendas físicas? Solo competir, aportar un valor complementario y diferenciarse, porque la creación de barreras para impedir el uso de una aplicación de este tipo, por medios humanos o técnicos, sería equivalente a ponerle puertas al campo.

Imposible.

Saludos muy cordiales

Desde el Retail

Alice es una plataforma online que incluye a numerosos fabricantes de productos de gran consumo integrados hacia la distribución detallista. Desde ella se les ofrece una forma directa de vender sus productos a los consumidores sin tener que pasar por intermediarios, pero manteniendo la atracción para el consumidor de un sitio que les ofrece la cobertura de cualquier necesidad (www.alice.es).

¿Qué ofrece a los fabricantes?

Ofrece todos los elementos de gestión de un sitio web de venta. Desde la propia gestión de contenidos, el soporte técnico, la gestión de stock y entrega de mercancías, hasta la información detallada sobre clientes, su comportamiento y hábitos de compra.

¿Qué ofrece a los consumidores?

La promesa al consumidor se resume en lo que denominan el desarrollo de una compra inteligente, que facilite la decisión más acertada y en el menor tiempo posible. Para ello comunican el mayor surtido (aunque todavía solo tiene menos de 4000 productos) organizado por estancias (despensa, nevera, bodega, baño…), la garantía de comprar a los mejores precios disponibles en la red, una disponibilidad de producto garantizada, y la elección de día y hora de entrega de pedidos. Adicionalmente, aunque aún en desarrollo, integran herramientas de planificación de pedidos y el acceso inmediato y fácil a la opinión de otros consumidores sobre los productos para facilitar la elección.

Alice.es se desarrolla a partir de alice.com (www.alice.com), creada a su vez por Brian Wiegand y Mark McGuire, pioneros en la creación y posterior venta de formatos de distribución en la web (http://flywheelblog.com/about/bios). En España su nacimiento se debe a Gustavo García Brusilovsky, Fundador y CEO de BuyVIP, lo que garantiza el conocimiento comercial y de logística a partir de un portal experto en un mercado tan complejo como el de la venta de moda en la web.

La primera pregunta que surge es ¿y por qué no se ha desarrollado antes?

Progresivamente la gran mayoría de fabricantes de productos de consumo han visto como su peso en el mercado se ha ido debilitando, como resultado del poder creciente de la distribución, los márgenes dedicados al canal, la dificultad de innovar y consolidar marcas y el continuo desarrollo de las marcas del distribuidor, con cuotas crecientes en segmentos de calidades y precios cada vez más amplios.

Ante esta situación el futuro, aparte del de las grandes marcas, parecía limitarse a subsistir, con aportaciones cada vez mayores al canal en detrimento de la construcción de marca, lo que repercute en una menor rotación de productos y genera a su vez un mayor nivel de aportaciones o la eliminación de los lineales y su sustitución por marcas del distribuidor.

Frente a esta situación alice abre una puerta que puede revolucionar totalmente la compra del consumidor y la distribución detallista.

El fabricante, unido a otros muchos fabricantes y coordinados por un intermediario que no toma propiedad de los productos, tiene la capacidad de hacer una propuesta directa a sus consumidores, integrada en un sitio web que potencialmente puede ofrecerle todo el surtido del mercado y a precios competitivos con los otras plataformas online.

La  propiedad pertenece al fabricante hasta el momento de la venta. Y adicionalmente es responsable, aunque delega, de la gestión de inventarios, devoluciones, caducidades, promociones, etc. Es en esa gestión compartida entre fabricantes donde puede estar la mayor dificultad de coordinación, pero la experiencia en esta área por parte de los fundadores y gestores de alice puede minimizar este problema.

En espera de cómo pueda evolucionar el modelo las preguntas principales que se plantean  serían las siguientes:

¿Cómo va a reaccionar la gran distribución ante el crecimiento de un portal de venta directa controlado por parte de fabricantes (y que, como detalle relevante, vende a los mejores precios del mercado)?

Y sobre todo, ¿sin limitaciones de surtido, con trasparencia absoluta de precios, y optimizados los elementos operativos de entrega, cuántos portales en la web pueden coexistir en el futuro en productos de gran consumo?

Saludos muy cordiales