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¿Qué hacer si estás en medio de una grave recesión y te obligan de repente a subir los precios un 17%?

Esto es a lo que se está enfrentando ahora mismo el mundo de la cultura, que por efecto de la subida del IVA, ha pasado de aplicar un 4% a un 21%…  Situación que de acuerdo a conocidos míos del mundo de la cultura, es simplemente insostenible. Porque si la situación ya era de por sí complicada (la demanda de ocio y cultura se reducen enormente ante una crisis económica), esto iba a ser la puntilla.

Al margen de si la subida del IVA en Cultura es adecuada o no, lo cierto es que situaciones extremas requieren medidas innovadoras, que en este caso no pueden pasar por absorber la subida del IVA para mantener los precios…

Y si no, que se lo pregunten al Teatro Municipal de Bescanó en Girona, que antes tal tesitura, ha dejado de vender Entradas de Teatro, para pasarse a a venta de Zanahorias… No, no se trata de que hayan traspasado el negocio a una frutería. Se trata de vender zanahorias (que tienen un tipo reducido del 4%) con las que regalan, promocionalmente, una entrada para el Teatro…

Ingenio puro aplicado a precios, que les ha permitido por el momento dos cosas:

1)   Mantener los precios de las entradas sin atentar a los márgenes.

2)   Convertirse de la noche en la mañana, en el Teatro más conocido de España.

Parece claro que la medida no es sostenible en el tiempo; sobre todo si de repente les da a todos los Teatros y Cines por replicar la jugada. Pero cuando menos, se han ganado el despertarnos una sonrisa y una promesa de que, en cuanto pise Girona, compraré lo que vendan, sean zanahorias o entradas…

Seguiremos informando de demás respuestas y reacciones a la subida del IVA. Espero vuestros comentarios y demás iniciativas de las que tengáis constancia en @ieweblog o @ignaciogafo.

 THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

Desde hace algún tiempo venimos observando una realidad que hoy dia parece imparable. La presencia cada vez más importante de los pure players de internet en casi todos los mercados han introducido una serie de variables que hasta hace poco no formaba parte de nuestras agendas como responsables de marketing.

La presion sobre los precios de venta de los productos en casi todas las categorías de los mercados de consumo que realizan estos negocios está provocando nuevas pautas que ya han impactado al cliente y que debemos plantearnos como actuar frente a ellas.

En internet uno de los negocios que más se han popularizado en los últimos 2 años es el de los comparadores de productos.

El funcionamiento es muy sencillo. En un mercado determinado estos comparadores seleccionan las empresas más representativas e “informan” a los clientes de los precios de los productos que forman parte de ese mercado. Las tiendas elegidas no están obligadas a entrar en estas webs pero el quedarse fuera de estas paginas puede equivaler a dejar de estar presente en la short list de decision del consumidor.  El usuario por lo tanto puede comparar en menos de treinta segundos cuál es el seguro más barato,  en qué tienda está el televisor que busca a mejor precio o cualquier otro producto…

Para el cliente, el servicio me parece interesante ya que obtiene en muy poco tiempo una información precisa sobre uno de los factores esenciales de toda compra: el precio de venta.

Sin embargo me interesa ver este asunto desde el punto de vista de la marca y de sus opciones de diferenciación. Si pensamos por ejemplo en una television, el procoeso de compra del cliente suele ser el siguiente: necesito o me apetece cambiar de television, pregunto a amigos o busco en la web informacion, me paseo por la tiendas para ver cómo es y qué me cuenta el vendedor y después vuelvo en internet a la busqueda de mas informacion y sobre los diferentes precios.

En ese momento se produce un doble efecto, el consumidor activa su esfera racional y centra su atención en la escala de precios que encuentra y, en segundo lugar, busca elementos que le aporten segudirad y confianza para rematar la compra.

En este contexto, el cliente tiene ante sí la opcion de elegir enre 6-7 tiendas diferentes cuyos precios suelen estar liderados por los pure players que han desencadenando una guerra de precios que disminuye el valor total del mercado. Ante esta competencia, los e-retailers (o los click & mortar)  tienen dos opciones, o mantienen sus precios de las tiendas fisicas esperando que el cliente recuerde algunos de sus servicios o por el contrario, decide reducir sus precios para que el delta de precios con la competencia de la web sea el menor posible. Y como en estos momentos estamos en mitad de una terrible crisis, con una importante presión de stocks y con una demanda mínima, los e-retailers entran en esta guerra de precios con las consecuencias que esto tiene para sus cuentas de explotacion.

Y entonces la pregunta es la siguiente: ¿Cuál es la diferencia de precios que una tienda puede tener entre su negocio físico y el virtual sin que el consumidor se sienta engañado? ¿Hasta qué punto un consumidor puede entender que una televisión que vale 750€ en la tienda este a 649 en la web?  Hasta ahora, las tiendas aplican precios diferentes en función de su localización para adaptarse a las realidades locales y acercarse a los mercados más cercanos pero esto no tiene una influencia directa en el consumidor ya que no es la misma persona el que compra en una tienda en León y otra en Almería. Con internet tu precio público y de referencia es el que aparece en la web con lo que las tiendas físicas “compiten” con su propia empresa y queda en evidencia frente a su cliente.

En este proceso no se puede dejar de lado tampoco el control sobre el canal que deben realizar las marcas fabricantes para conseguir que su posicionamiento de precios sea respestado en todos los canales y que cada agente de la cadena de valor vea recompensada su labor con una estrategia de margenes adecuada enn función del canal y de las condiciones de cada mercado. Por que sino, al final, las opciones para las tiendas se reducen drásticamente.

Para no estar sometido a estas comparaciones en permanencia y como el valor que aportan al mercado se reduce en este nuevo contexto de hiperexposición a los precios, la tienda intentará que su gama de productos sea lo más diferente posible desarrollando para ello una fuerte estrategia de desarrollo de la marca propia que se complementa con la presencia de las ultimas novedades o lanzamientos en exclusiva.

El gran perjudicado a la larga puede ser la marca fabricante ya que la perdida de exposición en las tiendas fisicas es difícilmente compensable con acciones en la web (excepto raras excepciones de líderes en innovacion como Apple)

Me gustaría saber vuestra opinión y saber cómo gestionáis esta realidad… Como consumidores ¿cuál es la diferencia de precio lógica entre la web y las tiendas físicas? ¿Debe haber esta diferencia?

Espero vuestros comentarios!

Feliz viernes.

Jesús Rebollo

Netflix is an Internet subscription service streaming television shows and movies. The Company’s subscribers can watch unlimited television shows and movies streamed over the Internet to their televisions, computers and mobile devices and in the United States, subscribers can also receive digital versatile discs (DVDs) delivered to their homes.

The company on Thursday morning revised downward its subscriber estimates for the quarter of the year that ends in two weeks.  The revision reflects the negative reaction to Netflix’s decision, announced in July, to separate its DVD-by-mail service from its faster-growing Internet streaming service. Before, DVD-by-mail was a $2 add-on for some streaming subscribers; now, each service now costs $8. Some subscribers were upset by what was effectively a price hike, and a subset of them have cancelled their Netflix accounts.

To make matters worse, the company announced a plan to split Netflix into two separate businesses, one for Internet streaming, which will still be called Netflix, and one for DVDs by mail, which will be called Qwikster. The company’s Web site was inundated with angry messages.

Netflix viewed the pricing scheme as a necessary step that would allow it to keep mailing DVDs and would give it more money to spend on licenses for streaming content.

But the change has spurred about a million of its 25 million customers in the United States to drop their subscriptions, , and its stock has fallen almost 52 percent since the change was announced.

Amazing, you will agree with me.

Why didn´t they manage the price increase in a different way? Why not doing some research or at least some testing for understanding the potential effects? Didn´t they realice why people where purchasing from them? Didn´t they consider the side effects n branding and customer loyalty?

And if you realice that you messed  it up: Why not apologizing with your customers? Why not launching a win back campaign? Why not going back to your original price level? Why going forward with the company split if you have suffered such a reaction from your customer base?

Quite a few questions for which I do not have a response but a warning:

Keep connected to your customers. Listen to them and understand why they are purchasing from you. If not you are the perfect candidate to mess it up again and again…

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

Ahora que han pasado un par de semanas me parece un buen momento para comentar un hecho que demuestra el radical cambio en las costumbres que estamos experimentando.

Si hace unos años dejamos de llamarnos por teléfono para felicitarnos las fiestas por mandarnos SMS (y competir con los amigos para ver quién enviaba el más original), estas Navidades serán las primeras que marcan un nuevo cambio.

La caída de envío de SMS en estas fiestas ha sido de aproximadamente un 15-20% con respecto a la Navidad anterior ya que los consumidores se han decantado por las redes sociales.

A mi se me ocurren 3 razones para este cambio:
1.- Es más barato
2.- Es más sencillo
3.- Nos hemos vuelto más vagos

Imagino que cualquiera de las tres razones nos las podríamos aplicar casi todos pero lo que parece evidente es que las empresas de telefonía se deben adaptar a este nuevo paradigma.

Movistar ha reaccionado sacando una tarifa que parece entrar de lleno en una estrategia de guerra de precios en el segmento más inferior con su Tarifa 8

Una promoción muy agresiva sin contar con que además subvencionan dos o tres modelos de móviles.

Me parece una campaña interesante para captar un público por definición infiel pero sin embargo estoy esperando una campaña para captar a un cliente de mayor potencial y que valoren otro tipo de servicios con más valor más allá del precio.

Por cierto, otro sector preocupado es el de las uvas. Este año se ha registrado una caída en el consumo de las uvas en fin de año de un 25%… Algo está cambiando.

Interbrand publicó hace ya algún tiempo su ranking de las mejores marcas de retail en Estados Unidos y os dejo aquí el informe para que podáis echarle un vistazo (The_Most_Valuable_U.S._Retail_Brands_2010)

Varias conclusiones del informe reafirman las tendencias que se venían observando también en Europa y demuestran que el cambio de ciclo económico ha influido decisivamente en los hábitos de compra de los consumidores.  Por un lado, las marcas que copan los primeros puestos son las más agresivas en términos de precio y que han reforzado la presencia en sus lineales de sus propias marcas blancas. Este es el caso de Wal-Mart o Target mientras que otros conceptos como Best Buy (especialista en electrodomésticos + tecnología), a pesar de mantener el 3er puesto, pierde peso específico en el ranking.

Entre las características que unen todos los que suben o se mantienen se detecta una clara orientación de ajustes de precios y de la oferta de beneficios que tienen mucho que ver con la capacidad adquisitiva de los clientes (financiación, tarjetas…)

Destacar también, y como consecuencia lógica, las cadenas de retail de moda y de más valor añadido tipo Women’s Secret o R. Lauren. Por otro lado, el informe hace un foco sobre la lucha y la competencia que están manteniendo Amazon y Ebay para hacerse con la mayor cuota de mercado online en donde el gigante de los libros (y mucho más) está superando en notoriedad y prestigio de marca al rey de las subastas.

La última conclusion que refleja el informe lo estamos viendo en todos los sectores. En momentos de profunda crisis el consumidor vuelve a los valores refugio. Abandona la experimentación y las nuevas tendencias para volver a focalizar su atención en los productos más conocidos y a las marcas que tengan un posicionamiento más sólido y adecuado al tiempo que vivimos.

¿Qué opináis? ¿Cuál sería la Top Brand en Europa en el sector del Retail?

Espero vuestros comentarios

Jesús Rebollo

Last September Burger King was  sold to private equity firm 3G Capital in a deal valued at $3.26bn (£2.1bn), after having struggled significantly with the crisis and having projected  weaker than expected demand for the rest of the year. In the meantime, its main competitor, Mc Donalds reached an all time high share value due to its sales performance.

Why do we have such a big difference in performance? Why is the recession not hitting both chains in the same way? Hasn´t the BK campaign “Have it your way” worked as expected?

As usual the response is complex but could be understood by the Marketing Strategy that both companies have in place, and specially with how they have coped with the crisis.

The first  reason has to do with SEGMENTATION and TARGETING. Mc Donalds is mainly targeting Families that, during the crisis, has not suffered as much as the 18-34 year old segment of BK,  that has specially been affected by unemployment.

Second reason should be found in the PRODUCT OFFER. While Mc Donalds has worked significantly in diversifying their menus (betting aggressively on alternative dishes like chicken and salads), BK has kept on pushing burgers, ensuring that theirs were best in class. Something that could have worked properly in a scenario where the price for beef had not increased significantly, and there had not been a switch in the taste of consumers, that are now looking for more “healthy” dishes.

Third and fourth reasons could be found in PRICING AND PROMOTION. BK has launched new combos (termed special offers) that turned out to be new product offerings, at very special prices. A movement that could partially offset the sales drop by retaining customers that could have opted for more pricey choices but, had had eventually led to a cannibalization . Moreover, a sort of contradiction was created for, on the one hand they were positioning as best-in-class burger suppliers (with campaigns like “Have it your way”), while on the other one they were advertising heavily their unbeatable affordable combos.

And last but not least, it had also been an issue of DISTRIBUTION. Not really about Distribution Deployment and Franchise Management, but of being unable to optimize the capital spent in their shops, introducing new menus and offerings for the whole day. Which has not been the case of Mc Donalds, that have successfully launched breakfast and brunch offers to ensure more traffic and consumption per customer, in a successful effort to maximize the return on assets and increase the CVE.

Quite a few reasons as you can see. I am aware that some of the points are not that easy to tackle with and require some time to take place and level off. But unfortunately, under the current situation it is not enough to be the King of the Burger Kindgom. You need to be the King of the Inn.

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

El próximo 1 de Julio tendremos una subida del IVA en Espña.  Más en concreto, vamos a tener una subida en dos de los tres tipos de IVA:

-       El general, que va a pasar del 16 a 18%.

-       El  reducido, que sube del 7 al 8%.

El general, grava a bienes que no son de primera necesidad sin distinguir su valor. Así, el impuesto es el mismo para clases altas y bajas si compran, por ejemplo, un coche, sea un Lamborghini Diablo o un Seat Panda. El reducido, que grava determinados servicios como la hostelería y el turismo. Y el superreducido, que queda de momento en paso, es para bienes básicos como el pan y la fruta.

El IVA forma parte de lo que se llama Impuestos Indirectos, que suelen afectar al Consumo. Que tienen dos características fundamentales:

-       Suelen pasar más desapercibidos que los directos, pues se esconden en el precio final y se pagan poco a poco (y no de una sola vez como los directos).

-       Afectan sobretodo a clases medias y bajas, en la medida en la que éstas dedican un porcentaje mucho mayor de su renta disponible al consumo que las clases media – altas y altas.

Se llaman de hecho “impuestos de los pobres”, en tanto en cuanto subidas sobre el mismo les van a afectar por encima del resto.

Hasta aquí lo que marca la doctrina económica, Pero:

-       COMO VA A AFECTAR A LA SUBIDA LA ACTUAL COYUNTURA ECONOMICA?

-       COMO PUEDE AFECTAR Y QUE MEDIDAS PUEDEN ADOPTAR LOS DIFERENTES STAKEHOLDERS PARA EVITAR UNA INEVITABLE CAIDA DE CONSUMO?

-       PODEMOS ESPERAR CAMBIOS BRUSCOS EN EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA A CAUSA DE LA SUBIDA?

De lo ultimo ya tenemos evidencia: La gente adelanta compras programadas o consideradas. Esto es, la compra de artículos no perecederos que estuvieran planificadas para más adelante o estuvieran en el mindset de consideración de los clientes, se están adelantando desde Abril. Un clarísimo ejemplo está en las ventas de televisores, que se están acelerando de forma notoria, no solo por la llegada del Mundial, sino también por la inminente subida del IVA. Lo que ha conducido a una pseudo-demanda, que no es otra cosa que compra adelantada de meses posteriores y no un síntoma de recuperación…

Pseudo-demanda que va a estar concentrada en clientes Particulares, puesto que en el caso de las sociedades, con independiencia del tipo del que se trate, el IVA no se paga, tenga el tipo que tenga.

Esto ultimo nos lleva a otro efecto: La constitución acelerada de sociedades por parte de trabajadores pluriempleados. Aquí hablaría de efecto multiacausal, pero me aventuro a decir que aquellos trabajaores multiempleados, que no tenían constituida una empresa, lo están empezando a hacer espoleados por las diversas medidas fiscales que se están tomando, ora subida de impuestos, ora la citada subida del IVA. Lo que les va a llevar a no pagar el IVA que tradicionalmente sí estaban pagando.

Y llegamos a un tercer colectivo de stakeholders: Los Fabricantes y Distribución en general. Que como todos están sufriendo de manera importante la recesion acuciantes, con fuertes caídas de ventas en la mayoría de los casos. Situación especialmente compleja, dada la alta sensibiidad a los precios y la asfixiante competiividad que tienen. Lo que les debe llevar a dos preguntas:

-       Qué va a pasar con mi demanda si subo el precio dos puntos porcentuales de IVA?

-       Tengo los mecanismos para mantener los precios sin que mi competencia pueda hacer lo mismo?

Las dos preguntas son clave. La primera, por que si existe en verdad una fuerte elasticidad demanda – precio, tenemos una gran oportunidad o riesgo, de jugar con los márgenes y precios finales, a efectos de mantener o mejorar nuestra situación actual.

Y la segunda, que solo parece tener sentido abordar en el caso de que la primera sea relevante, puede marcar la estrategia tanto de grandes fabricantes o grandes cadenas de distribución. Grandes por que van a tener la capacidad de imponer unos cambios en las normas del juego, sin que el resto de los competidores puedan seguirles.

Por ejempo, compañías como Lever y The Coca-Cola Co., podrían llegar a mantener los precios finales a pesar de la subida, bajando los márgenes directos de la distribución de aquellos productos sensibles al precio, e introduciendo rappels que compensen en términos absolutos la bajada unitaria de márgenes.

Y empresas como el Grupo Carrefour, podrían hacer lo propio obligando a los proveedores de categorías sensibles al precio, a bajar sus márgenes, so pena de tener una caída de ventas significativa, que en gran parte va a redirigirse a las marcas privadas de la distribución (a las dobs).

Con lo que sí vamos a tener subida del IVA, pero no tenemos certeza de quién lo va a pagar, cuándo lo va a pagar, y en qué sectores. Las posibilidades son innumerables, y las formas de abordarla muy numerosas. Será interesante ver sector a sector lo que ha pasado y entender quién de facto ha pagado la subida.

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

The other day I saw a tv ad from Nescafe (instant coffee brand owned by Nestle) that made me think for a while. The ad was basically explaining that the real cost per cup you had with Nescafe was only 5 cents and concluded with this statement: “Are you going to renounce to it? (just for 5 cents per cup). The following questions came to my mind: What is the real and perceived value that they have? Who are they competing with? Where do they want to position themselves? What has brought them to this position where they do not have a chance but to focus on the price per cup?

My thoughts brought me to other brands and the kind of approach they are following, and induced that eventually you can find these levels of value:

-       Premium Value

-       Optimal Value

-       Safe Value – Value for money

-       Reasonable value

-       Price value

Premium value would be attained when you go beyond what is expected and come up with a differential and appreciated value proposition, for which the customers are willing to pay a premium price. Brand Equity, Customer Experience and Differentiation play for them a key role and let the obtain premium margins and attain high levels of customer loyalty. In this category you can find Brands like Gillette or Nexpresso, that have reinforced their Branding and Positioning in spite of the crisis.

The next step would be Optimal Value, which is closely related to what is called Total Cost of Ownership (TCO). TCO is considering all the explicit and hidden costs involved in a product and service (such as maintenance for a car or the cartridges for a printer), and assures the best value performance and return in the long run. Emotional perceptions are now interlinked with rational ones, and the brand promise in this case states that if you take the brand, in the long run you will be doing the best deal. Commonly implemented in B2B, it can also be found in B2C scenarios. It is not as good as the other one for you are exposed to rational advances from competition, but also positions the brand in a high differential level if achieved. Examples of this would be Canon at Office Equipment and Toyota (prior to the production problem they are facing).

After Optimal Value comes Safe Value. Alhough they are close, they are different to me. The first one requires a long term approach and therefore a stronger faith than the latter, that bluntly affirms that in the short and mid term the superior performance is bringing the best value for money. Again, emotional and rational perceptions are interlinked, but the rationale overweights the emotions.  Safe value is the limit were a premium brand should play. For going beyond means playing hard on price. A good example would be found in P&G, that has launched a campaign for its product portfolio, that is certified with what they call “Safe Value”.

But the Value Spiral is merciless, and actually becomes a psycopath when recession comes. It pushes down every Brand irrespective of their awareness, market share or tradition. Being the only potential opponents real and perceived differentiation, combined with a consistent and innovative marketing mix.

Which are scarce resources in every industry, that has more and more brands pushed aggressively to the two lower layers: Reasonable Value and Value Price.

Reasonable Value is where Distribution Brands or Private Labels have traditionally played.  We have written quite a few articles about them and would like to raise one additional thought: What if the ones invading others space were not Private Labels but Premium Brands suffering the destructive spiral of value? What if the fault were not in the ambition of Private Labels but in the inability of Premium Brands to create real and differential value? Whichever the case, if you are in this layer you are in trouble. Because, when you are in the layer of Reasonable Value, price becomes a key element and people will always look to rationally get the most of what they pay. And in this context, Distribution has more odds to succeed.

And last but not least, you may find yourself thrown at the marketing hell of Price Value. For here you stop doing marketing in itself, and put all your efforts in providing with the best price, provided you come up with a minimum quality. An area, therefore, with no space for differential value, where finance and production people reign.

And where has the destructive spiral of value brought Nescafe? I will leave this up to your comments and online discussion, but to me, closer to Reasonable Value than they want to admit.

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

Nos sorprendía la semana pasada El Corte Inglés con el lanzamiento de una campaña de comunicación enfocada en la disponibilidad de precios “para todos los bolsillos”.Tomada aisladamente no parece haber nada especialmente relevante en esta campaña. En ella no se incide sobre el elemento de atractividad de precios bajos sino sobre el hecho de que en su surtido se pueden encontrar productos con distintos niveles de calidad y prestaciones para cubrir necesidades más amplias de sus distintos segmentos de clientes.

El hecho adquiere relevancia al ponerlo en contexto y unirlo a otra serie de actividades llevadas a cabo recientemente por esta enseña.

La primera es que a la vez se está desarrollado una fuerte campaña de medios exteriores, dirigida al verano, donde el elemento precio tiene un papel protagonista en la creatividad. La diferencia en esta comunicación es que se trata de niveles de producto generalmente no comunicados al consumidor y, además, que el precio se convierte en un elemento de atracción en si mismo.

Como elemento adicional, conviene recordar el lanzamiento el pasado mes de Octubre de su Marca del Distribuidor Aliada, enfocada en productos de Alimentación y Droguería, con el fin de competir en el segmento más bajo de precios con marcas fuertemente establecidas, como son Hacendado o Día.

Aliada tenía una vocación de cubrir, a través de 400 referencias, todas las Categorías de productos en los mercados definidos, coexistiendo con el resto de Marcas Propias (El Corte Inglés e Hipercor) y siendo utilizada por la mayoría de enseñas del grupo (El Corte Inglés, Hipercor, Supercor). Aparece en este caso no solo la cobertura de niveles de prestaciones menores sino, adicionalmente, la utilización de niveles de precios competitivos frente a la competencia más agresiva sobre este eje.

Por último, a los elementos mencionados habría que añadir la creciente agresividad de las  campañas de rebajas, tanto en porcentajes de descuento como de comunicación hacia el cliente, la creciente ambición de sus liquidaciones, o la mayor presencia dada a la sección de Oportunidades.

Los motivos parecen claros. En un reciente estudio de Nielsen se reflejaba que la actual crisis económica está produciendo una mayor tendencia a comprar en promoción (47%),  una mayor propensión hacia el consumo de marcas blancas (39%), una mayor comparación de precios (31%), la elección final de marcas con precios menores (30%), así como una mayor comparación entre enseñas (27%).

Este último dato es especialmente relevante. Frente a un posicionamiento que busca en la amplitud de gama, la proximidad, el ambiente del punto de venta y los niveles de servicios ofrecidos, sus elementos de diferenciación, aparece un cliente progresivamente centrado en el eje precios, en cualquiera de sus variantes. Y sobre este eje El Corte Inglés no es especialmente competitivo, al ser la enseña de precios más altos en todas las regiones y, salvo excepciones regionales, con todas sus enseñas (Observatorio de Precios del Comercio Minorista en Alimentación).

La pregunta que surge es la siguiente: ¿en un entorno de mayor sensibilización hacia el precio, y con una competencia comunicando y actuando fuertemente sobre este eje (vía reducciones reales de precios, como Carrefour o Mercadona) las medidas parciales de El Corte Inglés pueden ser suficientes o haría falta un reajuste más directo y real, vía bajada  de precios?

A lo mejor no es tan impensable, y de forma más o menos directa, está a la vuelta de la esquina.

Saludos muy cordiales