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28
Apr

¿Puede quien sobrevive con menos de 1$ al día ser un buen cliente?

Written on April 28, 2013 by María López Escorial in Uncategorized

Antes de empezar con mi primer post me gustaría dar las gracias a todos mis compañeros del blog por el privilegio de dejarme compartir su espacio.
En principio me gustaría a focalizarme en los mercados en la base de la pirámide y marketing social, y espero que de alguna forma pueda despertar vuestro interés en su potencial.

Y volviendo a la pregunta del post de hoy, ¿son rentables los mercados en la base de la pirámide? ¿Son buenos clientes?

Nuestra primera intuición diría: si no tienen dinero.. cómo van a comprar y/o ser buenos clientes. Varios trabajos (portfolios of the poor, poor economics, the next billion, ..) han puesto de relevancia que las personas viviendo con menos de 1$ al día tienen un pequeño presupuesto y necesidades básicas que cubren, en su mayoría, con productos y servicios mucho más caros que para los clientes con mayor renta, ya que no existe una propuesta de valor específica dirigida a sus necesidades reales.

La distribución del presupuesto de gasto de una familia en la base de la pirámide, indica que tienen necesidades concretas en casi todos los sectores empresariales, siendo comida con un 71% la principal seguida por elementos para cocinar (10%) y luz (4%). Cualquier mejora en cualquiera de sus necesidades libera recursos muy escasos.

dont burn your money

Hoy nos ocuparemos de las necesidades financieras dejando el resto de necesidades/productos para futuros post.

En estos momentos, la única industria desarrollada como tal en la base de la pirámide, es la industria microfinanciera, que aunque todavía con fallos, ha demostrado entre otros, que:

1. Las personas de bajos recursos tienen necesidades y esas necesidades pueden ser cubiertas generando beneficios para la empresa y el cliente.

2. Las personas de bajos recursos pueden pagar y pagan bien.

3. Las empresas en mercados BOP pueden tener beneficios y al mismo tiempo generar impacto social

Como cualquier nuevo producto que queramos lanzar al mercado, el éxito del “microcrédito” se basa en ser un producto adaptado a las necesidades del cliente (las personas de bajos ingresos) y con una propuesta de valor superior y/o complementaria a la oferta actual (i.e. familia, vecinos y usureros).

- cuantía pequeña del principal (media de $1000)
- propósito del crédito: desarrollo económico del cliente (activos fijos o circulante)
- método de evaluación del riesgo adaptado a su realidad (creación “in situ” de su P&G y evaluación de su capacidad de pago en la casa/negocio del cliente )
- red de distribución de oficinas en zonas alejadas y populares
- precio, aunque todavía alto, mucho mejor que la alternativa existente (usureros) tanto en coste como en muchos casos trato
- promoción boca a boca y mediante visitas
- mínimos requisitos formales

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Producto que aunque con necesidades concretas de mejora, ha convencido a una demanda mundial de 150 millones de clientes y miles de entidades microfinancieras. Demostrando, que las personas de bajos recursos consumen, pagan y pagan bien. La tasa de impago se sitúa a nivel mundial alrededor de 2-3%, más baja que para la banca tradicional en países desarrollados.

Además del microcrédito, la industria microfinanciera está empezando a descubrir como ofrecer ahorro y seguros, necesidades claras de las personas de la base de la pirámide y a las que todavía hay de dotar de una propuesta de valor y coste atractivos.

El microcrédito tiene muchos detractores, especialmente por los altos tipos de interés, las suculentas ganancias de las IPO de Compartamos y SKS, los suicidios que se achacaron a las malas prácticas de sus vendedores en India, ¿los ricos se aprovecha de los pobres para lucrarse?. Más teniendo en cuenta que todavía no se ha conseguido demostrar su efecto directo en la mejora económica de sus clientes, aunque muchos indicios lo avalan.

Desde mi punto de vista, un producto que cubre una necesidad existente con una propuesta de valor claramente superior a la actual, que incluye capacitación y asesoría además del crédito para un fin productivo concreto genera un beneficio en sí mismo al cliente.

Y cuanto más porcentaje del beneficio generado traslademos al cliente, especialmente en reducción de precio, más impacto social logrará la empresa.

¿Qué pensáis?

Y respondiendo a la pregunta que abrió el post, de nosotros y nuestro producto depende que sea un buen cliente….

Espero vuestros cometarios! En el blog y en @marialescorial

28
Jan

It was a question of time before Starbucks enteered in to the singke-serve expresso machine business with its own end-to-end ecosystem.

The launch took place in the US last October, with a range of Verismo coffee machines and  different options plastic capsules filled with pre-ground coffee or powdered milk. It was not innovative at all, there were quite a few options avaialable at a market clearly dominated by Nestle´s Nespresso and Green Mountain’s Keurig. However, the chance to enter a market worth 8 billion US$ globally, that was expected to grow by 147% in 2012, seemed to convince Starbucks to make the bet.

Starbucks opted at the launch for a premium pricing ($200 and above for the coffee machines and $1 for the coffee capsule) over Nespresso ($150 and above for the machines and $0,75 the capsules), assuming that its Brand Loyalty and Preference would make the difference.

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Morevoer, it advertised heavily the product through Social Media and make the product available for purchase at Starbucks online store, its 4300 american stores stores and in a selection specialty stores.

Fiscal Q1 sales results have gone up to 150,000 machines according to the company, and Howard Schultz reminds me to Steve Jobs when commenting on the I-Pad first sales analysis:

“We remain committed to attaining leadership in the single-serve category, and I can tell you today that with Verismo we are in the nascent stage of building a multi-billion dollar platform for Starbucks over the long term,” said Schultz. “And we are in it for the long term.”

 

“I think it’s very important that you all understand that we are deeply, deeply committed to becoming the leader in this space domestically and internationally,” Schultz told the analysts.

 

“Our commitment, our interest, our motivation to build on single-serve and build on Verismo is 100 percent and we are going to maintain a high level of commitment and investment in this, where we are going to be the global leader,” he continued.

 

No question from my side about the Company commitment to this new business: The CEO and the company is fully committed and have actually promised new features, designs and alternatives already placed in the Verismo Roadmap for the next years.

But, at the same time, some “What if” questions show up in my mind:

- What if cannibalization from the Stores take place?

- What if after some early success coming from Starbucks fans, the sales drop?

- What if they are not able to cope with Nespresso´s brand equity and broader assortment of flavors in the mid and long term?

- What if it does not work when bringing the system out of US?

- What if the market matures at the time they are to compete?

- What if Sara Lee replicates what it did with Nespresso and launches capsules for Verismo as well?

I am a big marketing fan of Mr Schultz and believe he can make it happen again. However, the what if questions make me doubt whether Verismo creates or destroys value for Starbucks. At least for the time being…

I look forward for your comments and views @ignaciogafo / @ieweblog.

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

19
Feb

LA NBA LANZA LA LINMANIA

Written on February 19, 2012 by Ignacio Gafo in Branding, International Marketing, Product Management

Si os gusta el baloncesto habéis tenido que oir hablar seguro de un tal Jeremy Shu-Who Lin, la nueva estrella de la NBA, nacida hace apenas un mes… Toda una sensación que ha conseguido revolucionar a una necesitada NBA americana…

Para entender el nacimiento de esta nueva figura tenemos primero que entender qué es la NBA y cuáles son las reglas que la mueven. La NBA es la National Basketball Association o liga profesional de baloncesto masculino americana. Que viene a ser básicamente un gran negocio magistralmente orquestado por su Comisario, David Stern. La idea es bastante simple pero está perfectamente ejecutada: Crear un gran espectáculo, armando un negocio superlativo alrededor del mismo. Negocio que se calcula en aproximadamente 3,8 billones de US$, con un crecimiento la pasada liga de un 5%.

¿Cuáles son las claves de este negocio? Posiblemente muchas, pero si tuviera que apostar por 5, diría lo siguiente:

  1. Asegurar la máxima competitividad  entre las franquicias, dejando que las grandes ciudades tenga un pequeño margen de maniobra.
  2. Ofrecer el mejor espectáculo del mundo, de la mano de los mejores jugadores del mundo..
  3. Potenciar a los llamados jugadores franquicia, verdaderas marcas vivientes alrededor de los cuales se forman equipos y por supuesto grandes negocios de derechos y merchandising.
  4. Explotación del negocio a nivel internacional, con un marcada apuesta por economías emergentes como la asiática.
  5. Prevalecer el negocio por encima de todo.

La parte de la competividad la aseguran de la mano de una serie de mecanismos internos que evitan que cualquier equipo con deep pockets, pueda contratar a los mejores a costa del resto (o sea evita situaciones como la de la Liga Española de Fútbol). Se lanza así el sistema de elección del Draft, donde los equipos perdedores pueden elegir y contratar a los jugadores con mayor potencial, y se establecen límites salariales que pretenden frenar (hasta cierto punto), a las ciudades más pudientes desde un punto de vista económico, como Los Angeles y New York. Y digo hasta cierto punto, puesto que dichas ciudades casi siempre acaban formando equipos ultracompetitivos a costa de pagar penalizaciones millonarias…

El tema de atraer a los mejores jugadores es en gran medida una consecuencia del poderío económico de esta Liga: Es la que más ingresos genera, la que mayor audiencia tiene y por ende, la que más puede pagar a sus jugadores. Que en último término, añaden a sus aspiraciones profesionales, una fuerte motivación económica. Con lo que ofrecen los mayores sueldos, y consiguen directamente a los mejores a nivel mundial.

Por supuesto, una vez que tienen un gran espectáculo y un cierto nivel de competividad, queda todo el tema de explotar el negocio. Lo que les viene de una explotación soberbia de todo lo que es merchandising de equipos y jugadores, así como de la explotación de derechos de retransmisión (locales e internacionales) y de los patrocinios de marcas todo tipo para jugadores y estadios.

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Teniendo todo esto, queda por supuesto la explotación internacional. Que consiguen enrolando en sus equipos a jugadores de todas partes del mundo, con un mínimo nivel de competitividad. Y que a la larga les debe ayudar a conseguir mayores audiencias y las consiguientes ventas de merchandising en dichos equipos.

Y por último, lo más importante: Business is Business. Lo tienen muy claro. Se dejan de sentimentalismos. Lo importante es el Negocio del Equipo. Por lo que no importa si hay que “matar” o intercambiar a un jugador estrella. Ser hará lo que sea por ofrecer el mejor espectáculo de la mano de un equipo competitivo. Para más información, preguntar a Pau Gasol sobre el trato que le están dispensando los Lakers…

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Estamos en definitiva ante un gran producto – espectáculo, con las  mejores marcas – jugadores y un muy rentable negocio que, como en todos los sectores, necesita nuevos lanzamientos para renovarse. Y así,  hemos asistido a un nuevo lanzamiento estelar de la referida marca – jugador  JEREMY LIN, que viene a aglutinar todos los elementos clave de este negocio:

v Jugador de origen taiwanés (con todo el atractivo que tiene para Asia, sobre todo tras la retirada de Yao Ming).

v Que juega en los New York Knicks (no sé qué hubiese pasado si jugara por ejemplo en los Charlotte Bobcats).

v Que con apenas 4 buenas actuaciones ha sido ascendido por la propia NBA al Olimpo de los Dioses (es decir, a jugar el All Star Game sin haber sido votado!).

v Que en un mes ha disparado tanto la audiencia de la NBA en NY y China,  así como las ventas de merchandising de su franquicia y de su nombre.

v Impulsado por una extraordinaria campaña de comunicación (Join the Linsanity!!!) , en el que se habla del sueño americano y de su capacidad de superación…

Para quitarse el sombrero, la verdad. Toda una lección de cómo lanzar y posicionar un marca en un tiempo record, revitalizando todo el negocio de la compañía NBA. Donde como ellos mismos dicen: “(The NBA) where amazing things happen!”

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THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

 

Follow me on @ignaciogafo

 

NB: Popularidad no equivale a calidad baloncestística. Que ni Lin es tan bueno de repente, ni PAU GASOL tan malo. Sirva este post de reflexión y apoyo a nuesto querido Pau Gasol, al que mando desde aquí todo mi apoyo y un abrazo.

NB2: Lo sé, estamos ante una Marca Fugaz. Veremos qué evolución tiene. Esperemos eso sí que tenga más recorrido que otros

12
Feb

BREAKING A MARKETING MYTH…

Written on February 12, 2012 by Ignacio Gafo in International Marketing, Product Management, Uncategorized

Today, I would like to share with you a real story in order to break one of the most common myths around marketing.

 

 

The story, that was published in the Washington Post and can be found in social media says:

 

A man sat at a metro station in Washington DC and started to play the violin; it was a cold January morning. He played six Bach pieces for about 45 minutes. During that time, since it was rush hour, it was calculated that thousand of people went through the station, most of them on their way to work.

Three minutes went by and a middle aged man noticed there was musician playing. He slowed his pace and stopped for a few seconds and then hurried up to meet his schedule.

A minute later, the violinist received his first dollar tip: a woman threw the money in the till and without stopping continued to walk.

A few minutes later, someone leaned against the wall to listen to him, but the man looked at his watch and started to walk again. Clearly he was late for work.

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The one who paid the most attention was a 3 year old boy. His mother tagged him along, hurried but the kid stopped to look at the violinist. Finally the mother pushed hard and the child continued to walk turning his head all the time. This action was repeated by several other children. All the parents, without exception, forced them to move on.

In the 45 minutes the musician played, only 6 people stopped and stayed for a while. About 20 gave him money but continued to walk their normal pace. He collected $32. When he finished playing and silence took over, no one noticed it. No one applauded, nor was there any recognition.

No one knew this but the violinist was Joshua Bell, one of the best musicians in the world. He played one of the most intricate pieces ever written with a violin worth 3.5 million dollars.

Two days before his playing in the subway, Joshua Bell sold out at a theater in Boston and the seats average $100.

This is a real story. Joshua Bell playing incognito in the metro station was organized by the Washington Post as part of an social experiment about perception, taste and priorities of people. The outlines were: in a commonplace environment at an inappropriate hour: Do we perceive beauty? Do we stop to appreciate it? Do we recognize the talent in an unexpected context? If we do not have a moment to stop and listen to one of the best musicians in the world playing the best music ever written, how many other things are we missing?

 

 

The experiment, that was meant to be a social one, can also be applied to the Marketing Area and be used to breaking a myth: The one that states that a great product enough in itself to succeed. As the story shows, this is far from reality, for you can have a great product and fail completely with its commercialization. Why? Because Marketing goes beyond Product Management. Specifically, in Marketing we are doing three things:

 

  • Value creation
  • Value communication
  • Value delivery

…to the right target group

 

The Marketing Process starts with the selection of the target group and then follows up with the rest of the phases. Because:

  • We might have the best product in the world, but will not work if we have chosen the wrong target group (the violin play for instance, is not going to be appreciated by everybody).
  • Even if we have the right product and targeted segment combination it will also fail to succeed if we do not manage properly both the communication and delivery.

 

 

Thus, make sure to find the right balance between all these variables if you want to succeed and be watchful! The next time you listen to someone playing a violin at the tube, he might be Joshua Bell running another test in your town…

 

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

22
Jan

19 January 2012: Kodak files for bankruptcy protection.

I do not have words to express how I felt when reading it. Past memories came to my mind. They brought me to my early years in , back in the  mind 90s, where all the Photography Industry was dominated by this american company. Some of us were selling cameras, or films, or printing solutions but, above all of us, was KODAK. They were playing is a separate league. Not even Sony catching up with them! You just had to go to the Photokina Fair at Dusseldord and compare the size of the stands: The one from Kodak at least 4 times the size of oursat Canon!

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How is it possible that a company that came up with the first film camera in 1883, launched the first commercial camera and actually was fully dominating the Photo Industry in the late 80s, came to this end?

You may claim that they did not have the right know-how to cope with the digitalization of the photo industry, but you may turn out to be wrong! Kodak actually invented the first digital camera as soon as 1975, and had the capabilities of making a massive commercial launch of the digital camera as soon as 1992. That would have meant that they would have found a completely new market the develop with no known competition at that point but, as Kodak recognized later on, they did not proceed because of fears (some people term in lack of guts) of cannibalizing their film business…

I know positively that it is easy to be critical after things have happened. I presume that most of us would feel comfortable in a situation where we have more than 70% of the market and attain really high margins on our business. Market leadership is great, but experience shows that it might work as a sort of organizational chloroform that makes uslay down, relax and stop stretching our minds… And, as it has happened to Kodak, there will be a moment where we want to awaken and realize it is too late…

In the case of Kodak, they rejected initially the digital initiative because of the referred risk of cannibalization and met a situation in the late 90s, in which japanese companies like Canon, Sony and Nikon, pushed aggressively the commercialization of digital cameras. It actually took them some years to come up with digital cameras with decent specs and affordable pricing, but they eventually did the breakthough much sooner than expected in the early 2000. Kodak tried then to react and introduced some OEM models while trying to develop their manufacturing capabilities. The result was a good pool of patents (that are by the way the most valuable asset that the company has) and a manufacturing camera capability that came too late: At the time they had them, the market was already dominated and somehow massified by japanese brands…

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After some desperate struggle and internal changes, they finally decided to enter into the printing business. They believed they could revolutionize the printing industry with new state-of-the-art technologies, but again brought them in too late: The printing market was also massified and, to make matters worse, they found a new competitors really well positioned and with deep pockets: Hewlett Packard.

The rest of the story was actually business as usual:

- Competition became stronger and the low end business of the camera industry was absorbed by a new market and technology (the phone indsutry).

- The stock price plummetted down to 0,36 US$ (from 30US$ in 2004!).

- They changed their managing team several times and hired desperately a digital expert as CEO with the hope of relaunching the business.

- They laid off a big chunk of their labor force, ending up prior to the bankruptcy with only 19,000 employeess (there was a point in the 90s where they had 145,000 people!).

And we end up with the key questions:

  • HOW CAN YOU FORESEE THIS HAPPENING?
  • HOW CAN YOU DECIDE IF A MOVEMENT IS LEADING TO CANNIBALIZATION OR SALVATION?
  • HOW TO AVOID LEADING COMPANIES TO RELAX? HOW TO INTRODUCE THE RIGHT AMOUNT OF PRESSURE FOR INNOVATION? HOW TO INTRODUCE INTERNAL COMPETITION?
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Not sure that we can find a response. However,  make sure to learn from Kodak and avoid relaxing too much while leading the market. Tough times will surely come!

 

Look forward for your views and suggestions.

 

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

 

PS: To be continued with more leading companies in short. I leave up to you the list of candidates :).

4
Sep

What would be your reaction when exposed to a new movie tagged “Heroes are made in America” and “America’s first Avenger”? Most likely, if you are american,  you will be ok with it; if you are not, I bet that you would not…


So what would you if were to marketeer an american character that is actually a patriotic hero created during war? What would you do to ensure that your new movie “Captain America: The First Avenger” hits the pot both in the States and in the rest of the World?

This is exactly what Paramount Pictures had to deal with when designing the commercializing plan for the film. Tricky one if you consider the roots of the character, and the requirement to pay off a budget of $300 million in production and advertising costs…

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Let me recall the roots of Captain America. Captain America is the story of Steve Rogers, a sickly man from Brooklyn who is transformed into super soldier Captain America to help the war effort. Captain America must stop Red Skull, Adolf Hitler’s ruthless head of weaponry, and the leader of a mysterious organization that intends to use a tesseract energy-source for world domination.

The character, created in 1941 to awaken the patriotic feeling and inspire the Army, first saw life as a comic, that saw several adaptations till the 80s, where it was finally introduced within The Avengers.

Finally, it has followed the same path as the rest of the Marvel Superheroes: Its owner, Walt Disney, decided to resurrect him and create a film adaptation with him. And needed to make it happen both in the US and out of it.

So what did they do different?

Adapt the positioning of the character within and outside the USA. In the words of Rob Moore, Paramount Vice Chairman: “Overseas we focus on an evil element trying to rule the world that’s not World War II-specific, while in the U.S. it’s the flip and much more patriotic. However what’s consistent in both is the universal, relatable concept of a guy with a great heart but physical limitations who is able to become a hero.I know it sounds reasonable, but we have a quite a few examples that did not realize about the need of adapting the positioning, and turned a great product into a big bluff.

What have been the results so far?

The expectation was to attain at least the same box office as Thor ($180 million in the U.S. and Canada and $265 million overseas) and then reap huge benefits through merchandising and others (see Iron Man for more details of what I mean).

We still need to get further results, but so far, the film had had the best debut of the superhero movies this summer, just edging out Thor and Harry Potter.

Let´s see how those results evolve but rest sure about the positioning had played.


GOD BLESS (CAPTAIN) AMERICA

Think Different!!!

Ignacio Gafo

11
Aug

DOLL WARS: WHEN THE BRATZ HIT BACK

Written on August 11, 2011 by Ignacio Gafo in Branding, International Marketing

Everypbdy thought it was a quick an easy win of Matterl over MGA Entertainment. A disproportionate legal action of America´s (theoretical) favourite doll over its new and ambitious contender, Bratz… However, a  federal judge has just ordered Mattel, to pay MGA Entertainment, which introduced the Bratz line of multi-ethnic dolls a decade ago, more than $309m in damages, fees and other costs arising from a legal dispute that started in 2004.

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In 2004 Mattel alleged that one of its former employees, Carter Bryant, had come up with the Bratz line of sassy dolls while he was working at the company that left the company and brought the idea to the much smaller MGA.

It was contention that at first found favour in the courts. In 2008, a jury agreed that Mr Bryant had violated the terms of his “inventions agreement” with Mattel by developing the Bratz brand at the rival company. That ruling was overturned on appeal and a new trial was ordered. In April this year, a new jury said Mattel had not demonstrated copyright infringement. Instead, it said Mattel had been stealing ideas from MGA.

The award announced by Judge David Carter late on Thursday confirmed that finding and was welcomed by the MGA chief executive, Isaac Larian, as the fruit of his company’s years of efforts to stand up to its much larger accuser.

The original case centred on Mattel’s contention that Mr Bryant dreamed up the hip-hop Bratz dolls in 1999 when he was a full-time employee at the company. He has insisted on the stand however that first glimmerings of the Bratz line actually came to him one year earlier when he was on a break from Mattel.

The Bratz camp is not satisfied yet, however, and says it will seek further compensation for what it claims has been the “criminal” assaults against it by Mattel. “We will now pursue our anti-trust case against Mattel and its CEO Bob Eckert in order to get fully compensated for the damages Mattel has caused MGA,” Mr Larian added.

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Mattel can’t claim a monopoly over fashion dolls with a bratty look or attitude, or dolls sporting trendy clothing – these are all unprotectable ideas,” Chief Judge Alex Kozinski said.  Mattel should take note and instead of showing up their disasspointement with the verdict they should walk their talk (“Mattel first priority is, and always has been, to make and sell the best toys in the world”) and forget about trying to reinvent marketing through Prosecution. It will be the only way to keep on leading the 1 billion US$ doll market.


This way, Mattel will surely invest on delivering best in class products, and not engaging in legal suits that distract investors, employees and stakeholders. Hopefully, MGA will also learn from this.

To be continued…


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Ignacio Gafo

4
May

No hemos tenido ocasión todavía de hablar del Mercado de Café en Capsulas. Mercado que ha sido revolucionado por un sistema de cafeteras que funcionaban con unas cápsulas propias, con dos sistemas de comercialización:

- Nestlé, con su sistema Nespresso. Fuertemente apalancado en una marca muy bien armada, con una gran inversión en pubilicidad y un novedoso sistema de tiendas propias para la venta de las cápsulas.

- Otros fabricantes, que siguen un modelo más tradicional, y que comercializan sus cápsulas a través de tiendas tradicionales de alimentación. Entre los que destaca Sara Lee con sus cafeteras Senseo y cápsulas Marcilla, apalancándose en Philips para la fabricación.

En el caso concreto de España, el mercado ha estado claramente dominado hasta el día de hoy por Nespresso, que ha sabido posicionar muy inteligentemente a su marca, a la que ha dotado con un halo de exclusividad . Todo parecía ir viento en popa: Creo la necesidad + me apalanco en mi marca + domino el mercado + me aseguro un ingreso recurrente de la mano de unas cápsulas exclusivas que sólo vendo yo. Negocio de oro, que ahora puede sufrir un descalabro, con la nueva iniciativa que acaba de lanzar Marcilla en España: El lanzamiento de cápsulas alternativas de Marcilla para las cafeteras Nespresso.

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La estrategia española es una réplica de la ya realizada por Sara Lee en Francia y Holanda, donde se ha basado en una oferta que:

- Tiene una distribución masiva. Con lo que no hay que ir a un sitio especial para comprar las cápsulas; se van a encontrar en cualquier supermercado.

- Ofrece un precio es sensiblemente más barato: 2,99 € / 10 cápsulas vs los 3,99 € que cobra Nestlé.

- Tiene, de acuerdo a Marcilla, tan buena o mejor calidad como Nestlé.

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La respuesta de Nestlé en Francia y Holanda no se ha hecho esperar, y han seguido los pasos de Mattel con las Bratz: Demanda alegando violación de patentes. Veremos qué ocurre en España, pero preveo que harán exactamente lo mismo..

¿Qué ocurrirá a medio y largo plazo? ¿Funcionará la venta en canales alternativas? ¿Serán capaces de mover la demanda a un producto alternativo por la ventaja de la convenience? ¿Qué hará Nestlé si la demanda no prospera y la venta se migra al producto alternativo?


Demosle tiempo, pero esto promete… ¡Bienvenidos a la Guerra del Café!

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

26
Apr

Today I will start with a quiz. Take a look at this classic video from GILLETTE:

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And compare it with this new one from Fusion Proglide…

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Does any difference take your attention?


Exactly!  They are not using Personalities for advertising their new razor, FUSION PROGLIDE. Could be that they got fed up with their personalities (Tiger Woods, Roger Federer or Thierry Henry), or could be as well that they simply realized that the voice and experience of anonymous people is more credible and effective…

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Apparenttly, if we exclude this small advertising detail, it looks like the launch of FUSION PROGLIDE is business as usual for Gillette:

o   New improved product, with new state-of-the art functionalities.

o   Worldwide advertising campaigns, leveraging on all available media (digital media included).

o   Aggressive trial and promotional campaigns.

o   New relaunched branding (Fusion… Proglide).

o   And of course, new increased prices per blade to pay for the R&D and outstanding shaving experience…

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So far so good but: Is it really an innovation? Or are we facing a Fusion relaunch to escape from regression? In other words: IS IT AN INVASION OR DEFENCE?

What drives my suspicion? No clear evidence, I admit, but a sense that they things could not have worked as expected with Fusion… I know that the launch of the product was extremely successful (many analyst termed it one of the most successful in the history of the FMCG) but, what has been the real performance of Fusion? Have they managed to sell as many blades as expected, or are people switching back to the Math 3? Have they managed to be up to the expected cross selling of other shaving related products, or do they still have a large work ahead?

PR and Product Reviews speak about a new breakthrough, that they have launched only 4 years after Fusion, compared to the 10 that passed by between Mach 3 and Fusion…

You must be brave to challenge P&G, who is managing Gillette since 2005, but I will take the risk of questioning the invasion and term it defense…

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

27
Feb

Calidad de Producto. A las empresas fabricantes les encanta sacar pecho cuando se trata este tema. A todos los que hemos trabajado en grandes multinacionales se nos educa desde el primer día en la calidad de los productos que vendemos, en los bajísimos porcentajes de tasas defectuosas (siempre por debajo del 1%) que se gestionan, y en los procesos de mejora continua en los que la empresa se haya para rebajarlo más. Lo que estoy seguro que en la gran mayoría de los casos es cierto, y que contribuye en gran medida al orgullo del empleado (que tanta importancia se da) y al posicionamiento de marca.


Pero, ¿qué pasa cuando el producto falla? ¿Cuando estamos ante un nuevo producto cuyo conformance quality real está muy por debajo de lo esperado? ¿Cuándo nos enfrentamos a una partida defectuosa? ¿Cuando el nuevo proveedor incumple por el motivo que sea los estándares de calidad que habíamos acordado y auditado? ¿Qué hacemos? ¿Cómo lo gestionamos? ¿Lo reconocemos abiertamente o miramos para el otro lado?

El posts anteriores ya hemos hablado de casos graves y de cómo algunas empresas han manejado con mayor y menor acierto estas situaciones. Pero todavía no habíamos hablado de pequeños likeages, que es lo que voy a tratar hoy con un caso particular que me ha ocurrido recientemente con HP.

Mi caso arrancó hará unos 6 meses cuando tenía que comprarme una impresora para casa. Había probado previamente dos modelos que tuve que descartar dada su incapacidad para gestionar altos volúmenes de trabajo, por lo que fui a la segura. Fui a PC City y después de revisar en detalle impresoras láser, las acabé descartando a favor de un nuevo multinacional de HP (la Officejet Pro 8500) que entre otras cosas, tenía el coste de impresión más barato del mercado de lejos. Pagué un sobreprecio importante (me dijeron de hecho que era el primer cliente que la compraba), pero no me importaba; el TCO me encajaba muy bien dado su rendimiento y coste real de impresión. Por lo que en los primeros 3 meses, digamos que estuve altamente satisfecho, y recomendaba proactivamente el producto. Hasta que de repente, por lo que entiendo que fue una mezcla de problema mecánico y de software, dejó de funcionar… Pasaron unos días hasta que encontré la garantía, y puse mi reclamación online. El helpdesk se puse en contacto conmigo, me hizo realizar varias pruebas y, al comprobar que no funcionaba, se ofrecieron sin más consultas a cambiarme la impresora. Cosa que hice llevando mi antigua impresora a una tienda cercana, donde se me dio una nueva…

So far so good. Estaba altamente satisfecho por el trato recibido y celeridad de gestión. Iba de hecho a escribir un post al respecto pero se me pasó…  Y adivinad lo que pasó: El producto de reemplazo volvió a fallar!!! (más de uno pensará que qué hago con las impresoras…). Esta vez era la unidad de escaneo, que no reconocía las imágenes. Con lo que vuelta a empezar…

La postventa fue realmente buena: Me pidieron que hiciera unas pruebas, me mandaron al día siguiente un cable especial para asegurarse que no era un problema de transmisión y, cuando les dije que no, me mandaron a casa un equipo nuevo.

El jueves lo instalé y aparentemente funciona perfectamente. En vista de lo cual, me dirigí este viernes a PC City a comprar una extensión de garantía de 1 año (por razones obvias) y varios cartuchos originales de tinta. Enterándome al pagar de que por cada cartucho original vacío que entregara  me descontaban 2 euros en los nuevos cartuchos y que, por cada segunda unidad comprada, me descontaban a su vez un 60% en esta segunda unidad. Lo que además de suporneme una grata sorpresa, me llevó a cuestionarme el porqué no lo comunican adecuadamente para incrementar la satisfacción…

¿Cuál ha sido el resultado final? Pues que lo que podía haber sido un cliente tremendamente insatisfecho (y potencialmente terrorista para la marca), se ha reconvertido en un cliente relativamente satisfecho con la Marca y su orientación al cliente. Les queda un trecho para hacerme un apóstol, hecho que conseguirán afinando pequeñas palancas como la calidad y comunicación..

¿Conclusiones que saco?

1. Que siendo la calidad del producto muy importante, el conformance quality es condición necesaria pero no suficiente para tener a un cliente satisfecho.

2. Que independientemente de la calidad de producto que entreguemos, todo los procesos y gestión de postventa juegan un papel vital en la gestión de la satisfacción.

3. Que todo lo anterior es especialmente crítico con productos premium y early adopters, dado el valor el CLV (customer lifetime value) potencial que tienen, y el capital conversacional que pueden generar (positivo o negatitvo).

4. Que o establecemos canales de comunicación eficientes con nuestra cartera de clientes, o estaremos tirando a la basura la inversión realizada en programas de fidelización.


En Marketing creamos, distribuimos y comunicamos valor.  Funcionando los tres compoenente no con carácter aditivo sino multiplicativo. Por lo que si uno de los tres componentes tiende a 0, el valor final seguirá la misma tendencia…

THINK DIFFERENT!!!

Ignacio Gafo

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